B2B Growth Hacking en Tiempos de Crisis - Parte 3


¿Qué haces normalmente cuando todo gira en tu contra? ¿Qué harás en esta oportunidad histórica de trascender como profesional? ¿Qué mensajes les puedes transmitir a colegas B2B que están en la misma situación que tú?

Iniciaremos esta última entrega con la historia de una empresa que en 2017 fue evaluada por la firma de consultoría Brand Finance, como la marca más poderosa del mundo. Cuando en 2004 la empresa estaba al borde de la bancarrota, sufriendo pérdidas de $ 300 millones de dólares y enfrentando una gran confusión e incertidumbre sobre los próximos pasos que debería dar.


Adoptaron una cultura de mini fallas y abrazaron la incertidumbre para analizar el problema con diferentes enfoques y pronto los ejecutivos se dieron cuenta que los esfuerzos típicos de innovación en productos no iban a salvarlos. No querían un nuevo producto; querían revivir la popularidad de su producto y marcas existentes.


El primer paso fue aprovechar su leal base de clientes, contrataron a especialistas con diferentes perfiles apasionados por el core de la empresa - para lo que eres bueno mucho más que los demás - y comenzaron a implementar iniciativas que trajeran nuevas ideas.


Cuando los esfuerzos comenzaron a producir resultados utilizables, adoptaron una política de innovación abierta a más elementos de su ecosistema. A través de los comentarios de los usuarios, su plataforma en línea comenzó a generar cientos de nuevas sugerencias de productos cada año. Comenzaron a usar una variedad de técnicas innovadoras, desde las redes sociales hasta las exposiciones para alentar a sus clientes - conocidos y sospechosos - a contribuir con nuevos productos o servicios.


Finalmente implementaron un proceso de creación rápida de prototipos para mantener el impulso, sólo desarrollando las pocas características clave que realmente necesitaban.

David Gram, responsable de marketing concluye:


“Un error de ingeniería típico es querer inventar todas las cosas que podría tener el producto de una sola vez ... nosotros lo lanzamos al mercado y recibimos comentarios de los clientes".

¿En qué momento de la reactivación económica se encuentra tu organización?


La historia que fue parafraseada del libro The Art of Innovation de Tom Kelley. Corresponde a la emblemática empresa LEGO, que introduce la importancia de aceptar que algo está mal y que existen métodos para actuar en consecuencia y sobreponernos a cualquier reto.


Es por ello que en este artículo se compartirán los aprendizajes obtenidos hasta el momento de colegas B2B así como referencias metodológicas y tendencias de consumo global que ayudarán al proceso de reinventarte hacia la llamada “nueva normalidad”.


Para facilitar la comprensión de las aportaciones de los colegas al mismo tiempo que se transfieren las recomendaciones de acción, se utilizará de referencia las tres fases para la transformación de la empresa propuesta en el libro The Startup Way escrito por Eric Ries.


  • Fase Uno: Sentar las bases y crear la masa crítica.

  • Fase Dos: Escalamiento y despliegue rápidos.

  • Fase Tres: Lidiar con los sistemas profundos de la corporación.


Cada una de estas fases se desarrolla en los diferentes niveles de la organización: el equipo, la división y, en última instancia, la empresa en su conjunto. Revelando los escenarios que debemos caminar hacia un crecimiento sistémico e invitándonos a actuar en consecuencia.


Las entrevistas completas de los más de 30 colegas que han hecho posible, con sus aportaciones, la serie B2B Growth Hacking y que han autorizado hacer público su contacto, se pueden consultar en el Foro Virtual de Syndesis B2B.


FASE UNO: Sentar las bases y crear la masa crítica.

A nivel de equipo, esto significará descubrir qué funciona y qué no funciona para tu organización en particular.

En la experiencia de Fernando Díaz, Marketing Director en Mera Corporation aporta“...debes salir ahorita a medir la demanda por tu servicio o producto, entender fortalezas y debilidades, mejoras o experiencia del cliente y luego trabajar los materiales necesarios para generar demanda. Sin demanda por un producto o servicio, nada de lo que hagas importa.”


Lo anterior exige convivir con la ambigüedad, e intentar anticipar lo que la división o la organización hará siguiendo el faro del propósito y el core del negocio. Pregúntate: ¿Cuál es el objetivo general del negocio?, ¿Qué está tratando de abordar nuestro equipo?". Cultiva la capacidad de pensar dos pasos adelante, e intenta pensar sobre el problema y los resultados desde la perspectiva de tu jefe: ¿Qué está esperando? ¿Qué está tratando de resolver? Luego, aborda el problema con los supuestos y hechos relevantes para realizar una propuesta y validarlo con él cuanto antes.


A nivel de división, significará reclutar un pequeño equipo de 'campeones' de la alta gerencia para hacer excepciones a la política de la compañía según sea necesario.

David Aramburu, LATAM Director Sourcing, Procurement en Field Core comparte su aprendizaje trabajando de la mano con otras áreas de la empresa. "Si bien este punto suena sencillo, la parte crucial es comprender qué información requerimos como área de abastecimiento de los demás departamentos. Si nosotros no acotamos qué y cómo lo necesitamos, la comunicación se torna ineficiente sin mencionar el tiempo perdido.”


Como división se debe dominar el proceso de transformación. En otras palabras, hacer que se mantenga en movimiento con líderes de alto rango que tengan la autoridad de eliminar obstáculos o burocracia y puedan tranquilizar a los miembros del equipo y los gerentes intermedios que pueden estar nerviosos por los cambios que se están tratando de implementar.


A nivel empresarial, construir una masa crítica significa llegar a un acuerdo con los líderes más importantes sobre cómo es el éxito; centrándose en los principales indicadores; y establecer los criterios para pasar a la Fase Dos.

Manuel Peña-Morros Director, Field Support & Customer Relations México y Centro América en Avendra recomienda:“Trabajar y apoyar a otras áreas en donde uno pueda aportar conocimiento y habilidades. Empoderar a tus colaboradores a tomar decisiones, siempre y cuando realicen sus actividades en base a una meta previamente establecida.”


Para lograr la masa crítica de la fase uno, es recomendable empezar con pequeños equipos multifuncionales donde se pueda aprovechar la sinergia entre estos, incorporando los indicadores que demuestre que la fase de exploración e hipótesis está dando resultados. Un ejemplo en el desarrollo de un e-commerce, podría tener solo cuatro métricas para medir el éxito del proyecto:

  • ¿Qué tan rápido se puede hacer un pedido-compra?

  • ¿Cuántos pedidos-compras se realizan en un día?

  • ¿Cuál es la mezcla de productos en el pedido-compra?

  • ¿Cuánto tiempo pasa en cada etapa del proceso el pedido-compra?


En esta fase, el faro que te dará la guía cuando te sientas abrumado y necesites reflexionar para dar los siguientes pasos, recuerda que el objetivo general es construir una masa crítica suficiente para lograr que los altos directivos compren el lanzamiento del enfoque en toda la empresa.



FASE DOS: Escalamiento y despliegue rápido.

A nivel de equipo, aumente la cantidad de equipos, cree programas y aceleradores según sea necesario, y asegúrese de incluir todas las divisiones, funciones y regiones.

Señala Gustavo Lomas, Global Commercial and Marketing Manager en Ramsa: “Debemos de crear nuevas formas de sustentar las ventas de nuestras empresas. Para mí la clave es una mezcla entre el marketing relacional, el digital y el organizacional. Vamos a tener que diseñar estrategias muy enfocadas a cada uno de nuestros clientes y si bien el marketing digital seguirá brindándonos la plataforma para poder llegar a ellos, la columna vertebral de nuestras estrategias debe ser la parte relacional, bien planteada, bien estudiada y encaminada a conocer la situación de cada uno de nuestros clientes durante la crisis y el diseño de la oferta de valor customizada. Por otro lado debemos motivar a nuestros equipos de trabajo y colaboradores.”


Para lograr lo anterior, requieres sensibilidad de los temas de conversación que están en la agenda de tu audiencia objetivo, a lo largo del viaje en el proceso de compra. Recuerda que un diferenciador importante al hacer negocios B2B, es que debes dominar diferentes lenguajes; técnicos, financieros, innovación, servicio, riesgos y por supuesto comerciales-regionales. Para los cuales el diseño de equipos multidisciplinarios internos y dentro de tu comunidad, ayudará a apuntalar y acelerar estas conversaciones en el contexto de tus soluciones o requerimientos.


En el nivel de división, capacite a todos los líderes de alto nivel y organice a aquellos que no son directamente responsables de la función empresarial, para que sepan leer y escribir sobre el nuevo enfoque.

Exhorta Ángeles Ramírez, Marketing Manager de Sinsa “Capacitarse y capacitar al personal con miras a lo que se espera después de la crisis: Esto va a pasar, al final del túnel saldremos en un mundo diferente, donde necesitaremos nuevas y mejores herramientas que las que tenemos actualmente. Además, cada vez que aprendemos algo nuevo, recordamos que la vida sigue, que la crisis no es una pausa en la rutina de la empresa, sino que es parte de su progreso y que está en nuestras manos aprovechar lo mejor que esta situación nos trae.”


La gran ventaja de la capacitación en momentos de crisis es que facilita la alineación entre equipos y emite señales de calma y de apertura ante nuevas formas de hacer que las cosas sucedan.


Escalar a nivel empresarial significa desarrollar entrenadores, un libro de jugadas específico de la empresa y nuevas herramientas financieras y de rendición de cuentas.

Sergio Batalla, Director, Mexico, Central & South America, Sourcing en Crane Co. te recuerda:“Existen eventos que por inercia del pasado van a suceder, los cuales son predecibles y se pueden mitigar, pero existen otros eventos dado por fuerzas conductoras globales que no estamos alcanzando a identificar en nuestros procesos estratégicos, por ello debemos retarlos con modelos que permitan crear escenarios aprovechando el capital intelectual dentro y fuera de la organización. En lugar de querer adivinar el futuro habrá que crearlo: la prospectiva en lugar de la proferencia.”


Una vez que conocemos más de los experimentos realizados, se hacen las mejoras necesarias y si la evolución del mismo arroja indicadores positivos de acuerdo a las mediciones preestablecidas, entonces estamos preparados para escalar al siguiente nivel, apalancándonos del grupo de personas que han vivido el proceso de transformación inicial y por ende están preparados para transmitir la nueva forma de trabajo. - Importante incluir a altos directivos para minimizar las reacciones violentas ante el cambio - y con ello mantenerse en el camino de la creación del futuro que se vislumbra.


El objetivo de la Fase Dos es construir influencia organizacional para abordar los problemas difíciles que surgirán en la Fase Tres.



FASE TRES: Lidiar con los sistemas profundos de la corporación.

La forma para transitar más fácilmente sobre los cambios requeridos en la organización para detonar la oportunidad o escalarla al siguiente nivel, es utilizando los “quick wins” o éxitos obtenidos en fases anteriores. En la Fase Tres, la organización lidia en su estructura de incentivos, con el accountability de las personas y la forma en cómo se asignan los recursos.


A nivel de equipo, las herramientas y la capacitación “así es cómo lo hacemos” están disponibles en toda la organización, no solo para aquellos que trabajan en proyectos de alta incertidumbre.

Eduardo Ruelas, Sourcing Manager LATAM de Haagen Dazs Shops en General Mills comparte: “...uno debe estar preparado siempre para cambios constantes, no importando la magnitud de estos, debemos estar listos para esos retos y traer soluciones lo más prácticas e innovadoras posibles. La cadena de suministro con los socios estratégicos (como lo son los proveedores) también es un factor importante, no puedes esperar a generar respuestas oportunas y rápidas si no hay un compromiso y backup detrás del negocio... con el desarrollo y evolución de metodologías de planeación y decisión como lo son S&OP o IBP, las empresas tendrán un proceso sistematizado, organizado y maduro.”


Además de las metodologías y sistemas que facilitan el desempeño de cada equipo. Se recomienda incluir indicadores de crecimiento relacionados a I + D, lo cual ayudará a robustecer la toma de decisiones en el financiamiento de los proyectos que garanticen el camino de la organización hacia el largo plazo.


De esta manera, para implementar un tablero de indicadores y juntas de efectivas entre los equipos, se recomienda conversar bajo las siguientes dimensiones:

  • Ejecución: ¿hicimos lo que dijimos que íbamos a hacer?

  • Cambio de comportamiento: ¿nuestra gente trabaja de manera diferente?

  • Impacto en el cliente: ¿los clientes (internos o externos) notan una mejora?

  • Impacto financiero: ¿estamos desbloqueando nuevas fuentes de crecimiento?


A nivel de división, crear sistemas profundos para el emprendimiento significa establecer juntas de crecimiento, contabilidad de innovación y responsabilidad estricta para todos los líderes de alto nivel para asignar recursos al cambio.

David Chapa, Sales Manager en Badger Meter aclara “..no importa en que empresa labores, no importa que productos vendas, no importa en que mercado estés, no importa en que país vendas, lo único que importa es que entiendas que vives y comes de tu cliente que es tu principal socio comercial, trátalo como tu socio no como tu cliente.”


Con visiones tan contundentes será más sencillo asignar recursos hacia el crecimiento, sin importar el tamaño de la organización. Para lograrlo a nivel de división, los tableros de indicadores deberán contar con instrumentos más detallados, de acuerdo a los casos de negocio que se estén analizando, donde se tiene que responder; la hipótesis del valor - ¿qué comportamiento específico del cliente indica satisfacción con el producto? - y la hipótesis de crecimiento - ¿qué comportamiento específico del cliente nos hará adquirir más clientes? -.


A nivel empresarial, la Fase Tres significa abordar los sistemas más profundos de la compañía: Compensación y Promoción, Finanzas, Asignación de Recursos, Cadena de Suministro y Legal.

Miguel Sainz, Director Comercial en Amsu confirma“Esta crisis viene a enseñarme que el plan de negocios de 5 años ya no es en el que debemos enfocarnos, hoy debemos estar revisando nuestros planes al menos cada 13 semanas (cada cuarto) y estar ajustándolo según se vaya moviendo el mercado, la industria, la tecnología y nuestros clientes.”


Este tercer escenario es donde el proceso de transformación y aprendizajes se traducen en pesos, y donde el caso de negocio completo se vuelve a someter a análisis y evaluación, tomando de referencia el conocimiento en el comportamiento de los clientes que has ido acumulando a lo largo del tiempo y con ello determinar nuevos saltos de crecimiento. También es momento de incorporar los ajustes en las capacidades de la organización para lograr el siguiente salto. El modelo económico deberá incluir proyecciones que se puedan traducir en términos de valor presente neto (VPN).


En la Fase Tres, el objetivo general es construir una organización capaz de transformarse continuamente.