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POR TOM KELLEY & JONATHAN LITTMAN SINOPSIS "Las buenas empresas adoptan una cultura de mini fallas". Un recorrido por los sistemas utilizados por la firma de diseño y la fábrica de ideas IDEO proporciona una visión interna de cómo funciona la innovación y por qué es una necesidad para cualquier negocio. Los conceptos a veces vagos que forman parte de la innovación, como la lluvia de ideas y la creatividad, se desglosan y explican con la suficiente claridad para que sean más prácticos de usar tanto para empresas nuevas como para empresas establecidas. Los ejemplos y aplicaciones de la vida real ayudan a comprender cómo ver las cosas desde un nuevo punto de vista puede dar como resultado mejores servicios y productos que ayudan a las empresas a mantenerse competitivas. RESUMEN "No se trata solo de encontrar una idea genial que resuelva el problema, sino de intentar y fallar en otras cien soluciones antes de llegar a la mejor". Innovación en el trabajo LEGO fue nominada en 2015 por Forbes como la marca más poderosa del mundo. Pero poco más de diez años antes, en 2004, la empresa de juguetes estaba al borde de la bancarrota. Sufriendo pérdidas de $ 300 millones y enfrentando el final potencial de su empresa que una vez fue exitosa, se dieron cuenta de que los esfuerzos típicos de innovación no iban a salvarlos. No querían un nuevo producto; Querían revivir la popularidad de su producto y marca existentes. Como muchas compañías en situaciones similares, contrataron a un nuevo CEO y se reestructuraron. Pero al adoptar la innovación pudieron volver a la vida a la empresa. El primer paso del fabricante de juguetes fue aprovechar su leal y obviamente creativa base de fanáticos. Contrataron a fanáticos adultos de la marca LEGO para su equipo de diseño y comenzaron a utilizar el crowdsourcing para nuevas ideas de kits de juguetes. Cuando los esfuerzos de crowdsourcing comenzaron a producir resultados utilizables, adoptaron una política de innovación abierta al abrir el portal LEGO Ideas. A través de los comentarios de los usuarios, su plataforma en línea comenzó a generar cientos de nuevas sugerencias de productos cada año. Comenzaron a usar una variedad de técnicas innovadoras, desde las redes sociales hasta las exposiciones para alentar a los fanáticos a contribuir con nuevos diseños. Gracias a esta valiosa retroalimentación y la voluntad de adoptar enfoques nuevos y diferentes para su producto y marca existentes, LEGO se encontró nuevamente en el negocio. Finalmente implementaron un proceso de creación rápida de prototipos para mantener el impulso. David Gram, jefe de marketing de Lego's Future Lab, describe este nuevo enfoque: “Solo desarrollamos las pocas características clave que realmente se necesitan. Un error de ingeniería típico es querer inventar todas las cosas en las que podría consistir el producto de una sola vez ... lo lanzamos al mercado y recibimos comentarios de los consumidores ". Innovación en movimiento Al igual que LEGO descubrió, las empresas deben aprender a innovar para competir, y el método IDEO identifica algunos pasos básicos para trabajar con una mentalidad innovadora. La innovación consiste en hacer preguntas que revelen oportunidades y dificultades. Comprender el mercado, el cliente, la tecnología y las limitaciones. ¿Quién es el usuario final y qué quieren o necesitan? ¿Qué otras compañías ofrecen productos o servicios similares? ¿Qué tecnología está disponible y es suficiente para crear el producto de manera efectiva? ¿Cuáles son los obstáculos que deben superarse? Observar personas, productos y servicios en situaciones de la vida real. Los enfoques de datos y análisis pueden proporcionar mucha información útil y necesaria, pero el comportamiento de las personas puede revelar puntos críticos y prácticos que deben considerarse. ¿Cómo utiliza el usuario final productos o servicios similares? ¿Se puede diseñar el concepto de manera que sea fácil de usar? Busque defectos o inconsistencias con un ojo crítico. Estas son las cosas que el usuario final verá demasiado rápido. Evaluar y refinar prototipos de forma rápida y frecuente. Incluso el prototipo más crudo revela algo útil. Un esbozo o esquema básico es el comienzo de la comprensión de si el concepto tendrá valor. A medida que un concepto comienza a tomar forma, se puede ajustar con métodos más sofisticados para llevarlo a la realización. Implemente nuevos conceptos y llévelos al mercado. La innovación se trata de avanzar rápida y constantemente. El tiempo es enemigo de la innovación. El primero en comercializar tiene la ventaja. No tiene que ser perfecto; solo tiene que estar ahí afuera . El mercado eventualmente proporcionará la retroalimentación necesaria para ajustar y mejorar. IDEO no esperó hasta tener todo perfecto para lanzar su empresa de innovación; siguieron adelante utilizando los recursos disponibles. Al llevar su servicio al mercado rápidamente con un concepto que era "lo suficientemente bueno", finalmente consiguieron cuentas clave con productos básicos de Silicon Valley como Apple. Si hubieran esperado hasta tener la oferta "perfecta", se habrían perdido valiosos comentarios y colaboración. "Darse cuenta de que algo está roto es un requisito previo esencial para encontrar una solución creativa para solucionarlo". La creación de prototipos es la abreviatura de la innovación Los prototipos deben crearse rápidamente para que un proyecto avance. Construir algo y ponerlo en manos de las personas es la mejor manera de aprender a ajustar un diseño. Esta lección está bien ilustrada usando Amazon como ejemplo. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, renunció a su trabajo después de enterarse del crecimiento explosivo del comercio por internet. No esperó hasta tener el modelo perfecto para lanzar su propio negocio de comercio electrónico, usó prueba y error lanzando prototipo tras prototipo. Al utilizar los comentarios de los usuarios, pudo mejorar cada prueba hasta que finalmente creó el fenómeno mundial que es Amazon. La lluvia de ideas perfecta IDEO utiliza sesiones de lluvia de ideas de una hora para crear y mejorar ideas. Estas sesiones son frecuentes y tienen una cierta atmósfera "abierta" donde (¡casi!) Todo vale. El resultado es una serie de actividades y conversaciones centradas en la cantidad, no en la calidad. Agudizar el foco. Cual es el objetivo? ¿Es una trampa para ratones mejor o una trampa para ratones más económica? A menos que todos entiendan el objetivo, esas ideas que vuelan no tienen relevancia real. Crear una visión de los clientes y sus necesidades. ¿Quién es el usuario típico y cómo los beneficiará el concepto? ¿Cómo se ve el producto o servicio final? Incluso en las etapas iniciales, debe haber una imagen algo definida de cómo se verá cuando se complete. Usa reglas juguetonas. La creatividad no tiene que ser divertida, pero sí ayuda. Si todos se toman a sí mismos demasiado en serio, es difícil pensar fuera de la caja. Al igual que en cualquier otro entorno de aprendizaje, los juegos a menudo pueden ser la mejor enseñanza y aprendizaje. Jugar al defensor del diablo puede no parecer juguetón, pero al hacer rondas donde las ideas se analizan utilizando una especie de dar y recibir traviesa puede mantener las cosas vivas. Solo asegúrate de que todos tengan su oportunidad. El espacio recuerda. El uso de diferentes métodos para crear y registrar ideas puede conducir a diferentes puntos de vista y más ideas. Es la variedad y la diversidad lo que hace que las ideas fluyan. Usa la pared y llénalo con notas adhesivas. Muévelos, organízalos en categorías. Escriba en ventanas, pizarras y otros espacios grandes para que estén a la vista de todo el grupo. Estos diversos métodos mantienen las ideas en curso al frente y al centro, creando una base para nuevas ideas. Dibuje dibujos y diagramas con diferentes tipos y colores de marcadores. Representar físicamente los escenarios presentados desde el punto de vista del fabricante o del cliente. “Las buenas tormentas de ideas son extremadamente visuales. Incluyen bocetos, mapas mentales, diagramas y figuras de palo. No es necesario ser un artista para transmitir su punto de vista con un boceto o diagrama ". EN BUSCA DE LA INTERFAZ DE "SIESTA HÚMEDA" Incluso los productos o servicios más innovadores y creativos no pueden tener éxito si son difíciles de usar. Los consumidores desean y esperan una cierta facilidad de uso y tienden a perder interés rápidamente ante los primeros signos de dificultad. Este elemento de "interfaz de usuario" es muy crítico, pero a menudo se pasa por alto. Casi todos han experimentado problemas de interfaz de usuario en un momento u otro. El sitio web que no proporciona instrucciones o pasos claros para usar su servicio o comprar su producto es una experiencia demasiado común. Las instrucciones para armar una mesa auxiliar o un columpio a menudo pueden parecer que requieren un conocimiento especial para seguir las instrucciones. ¡Esta confusa y frustrante falta de simplificación envía muchas marcas y productos al final de la lista @ #% & del cliente! Se puede encontrar un ejemplo simple pero revelador de una interfaz útil con la siesta húmeda común. Sus instrucciones para su producto están ahí en el empaque y no podrían ser más claras: "Lágrima abierta y uso". Si bien probablemente no requirió mucha lluvia de ideas, cumple su propósito maravillosamente. Al hacer que un producto sea lo más fácil de usar posible, esta facilidad de uso se convierte en una característica importante con claros beneficios. A veces, las campanas y silbatos que parecen ser beneficiosos son más dañinos que útiles. La innovación debe consistir en simplificar sin devaluar. Creando experiencias para diversión y ganancias La experiencia del cliente se ha vuelto tan importante como el servicio al cliente y la satisfacción del cliente. Los consumidores no solo compran cosas y servicios; Ellos compran experiencias. Cuando la experiencia de usar un producto o servicio se convierte en una característica genuina, esa experiencia puede convertirse en el principal punto de venta. Una buena idea puede superar a una excelente si proporciona una experiencia mejor o más entretenida. Las experiencias deben ser entretenidas. Los clientes que se entretienen se quedan más tiempo, gastan más y regresan con más frecuencia. Piensa en Disney. Disney entiende el entretenimiento obviamente, pero también entienden que al atraer a los niños, los padres seguramente lo seguirán. Contar una historia. La historia de una marca o servicio debe ser clara y consistente. La mayoría de la gente sabe que su vida no cambiará por completo al comprar un auto nuevo, pero los comerciales y otros medios lo hacen parecer así. Arréglalo. Las empresas progresivas buscan fallas en la experiencia del cliente y las reparan. La popularidad de los teléfonos celulares con botones grandes y fáciles de leer entre las personas mayores es un ejemplo perfecto de cómo encontrar un problema y abordarlo genera más ventas. Repensar los servicios a menudo. Al centrarse en hacer que los servicios sean más fáciles y mejores, las empresas a menudo pueden encontrar formas de destacarse de la competencia y proporcionar una mejor experiencia. Staples entendió este concepto y los llevó a crear el "Botón fácil". Si bien el "botón" no es realmente una característica tangible, su uso extenso en marketing ayuda a promover su compromiso de hacer que sus servicios sean "fáciles". Pequeñas experiencias hacen una gran diferencia. Una gran ilustración es la tarjeta de garantía JanSport. La tarjeta utiliza el humor para cambiar el tema tradicionalmente seco de las garantías de productos en algo un poco más personal. Se lee: "Hola. El servicio de garantía Camp es realmente genial. Dicen que me enviarán a casa pronto ... tengo que correr ... ¡hoy vamos a hacer carreras de cremalleras! " Un poco de humor hace mucho. CERO A SESENTA Un clima de innovación debe tener un sentido de urgencia. El mundo de los negocios, el entretenimiento y especialmente el mundo digital se están moviendo rápidamente, y la única forma de competir es innovar más rápido. Cuanto más rápida sea la innovación, más rápido se lanzará el servicio o producto al mercado. Al igual que con los prototipos, los esfuerzos de innovación en general deben realizarse rápidamente. Crear esta atmósfera de velocidad no solo fomenta la innovación, sino que también crea un clima emocionante y dinámico donde la innovación prospera. Recuerde, el primero en el mercado a menudo gana al final. Colorear fuera de las líneas Es difícil romper viejos hábitos y cuestionar el status quo. La innovación requiere romper con los métodos e ideas tradicionales y salir de esa zona de confort. Empujar el límite requiere una piel gruesa y la voluntad de fallar, a veces miserablemente. Fallar a menudo para tener éxito antes. No hay éxito sin riesgo. No se concentre en lo que podría perderse, sino en lo que podría ganarse. El miedo paraliza la creatividad. Romper las reglas. Los que rompen las reglas son tradicionalmente las personas que han cambiado positivamente la forma en que se hacen o se hacen las cosas. ¡No vayas muy lejos! Al menos color en la misma página. Vive el futuro Saber lo que depara el futuro no es posible, pero esa incertidumbre está en el corazón de la innovación. Simplemente no hay forma de saberlo, pero hay muchas maneras de hacer una suposición educada. Aprenda qué productos o servicios están actualmente a la vanguardia investigando y buscando otros innovadores. Busque productos de empoderamiento que hagan que las personas sean más efectivas, más inteligentes, más bonitas, populares, etc., y construya ideas a partir de ellos. Encuentre los puntos de acceso para una industria, desde ubicaciones físicas hasta publicaciones y observe para aprender.

POR ERIC RIES PREFACIO The Startup Way , lanzado a principios de octubre de 2017, es la continuación del galardonado The Lean Startup , ambos escritos por Eric Ries. Lean Startup introdujo técnicas de "manufactura esbelta" en la comunidad de innovación y se le atribuye la institucionalización de "metodologías ágiles", "procesos lean" y "pruebas A / B". Startup Way se basa en los mismos temas e introduce nuevas técnicas para identificar y desarrollar productos de vanguardia dentro de grandes organizaciones. El libro presenta: un modelo de "financiamiento medido" para agregar recursos y financiamiento a pilotos exitosos, un modelo para crear una cultura empresarial dentro de una organización basada en la meritocracia, entre otras técnicas. Estas técnicas cambiarán la cultura de su organización hacia una que se centre en la innovación y los resultados financieros positivos. SINOPSIS Para prosperar en el próximo siglo, cada organización necesita la capacidad de experimentar rápidamente con nuevos productos y nuevos modelos de negocio; para empoderar a sus personas más creativas; y participar repetidamente en un proceso de innovación para desbloquear nuevas fuentes de crecimiento y productividad. Una empresa moderna debe dar a cada empleado la oportunidad de ser emprendedor, reconociendo el emprendimiento como una disciplina central. Las lecciones del movimiento Lean Startup de Silicon Valley son la base de The Startup Way , una serie de herramientas y técnicas que desencadenarán este enfoque empresarial en cualquier organización. El núcleo del enfoque es el pequeño equipo interno de inicio, un grupo interfuncional que se centra en probar supuestos de salto de fe sobre nuevos productos potenciales con el uso de productos mínimos viables. Un ciclo repetido de pruebas conduce a un proceso iterativo donde el fracaso se convierte en un componente clave en el aprendizaje validado. Haciendo uso de tablas de crecimiento y financiamiento medido, los equipos aprenden cómo pivotar o perseverar en cada proyecto. Integrar la función empresarial en la estructura organizativa, crear trayectorias profesionales y procesos de evaluación que valoren la innovación, y hacer uso de la contabilidad de la innovación, en última instancia, conduce a una organización que encarna el concepto de transformación continua. RESUMEN Los cinco principios Los principios de gestión empresarial descritos en "The Lean Startup" (publicado en 2011) pueden aplicarse en cualquier industria, tamaño de empresa o sector de la economía. Ya sea que se trate de una empresa grande y establecida como GE o una startup tecnológica que experimenta un hipercrecimiento que quiere escalar más allá de su primera innovación exitosa, cualquier organización puede seguir el mismo conjunto de principios para encontrar nuevas fuentes de crecimiento sostenible. El "Startup Way" es un sistema de gestión basado en cinco principios: Innovación continua que encuentra repetidamente nuevos avances. La puesta en marcha como una unidad atómica de trabajo. El emprendimiento como la función que falta en la organización. Desatar el emprendimiento como una especie de segunda fundación. Transformación continua que reescribe el ADN de la empresa. Creando una empresa moderna Para prosperar en el próximo siglo, cada organización necesita la capacidad de experimentar rápidamente con nuevos productos y nuevos modelos de negocio; para empoderar a sus personas más creativas; y participar repetidamente en un proceso de innovación para desbloquear nuevas fuentes de crecimiento y productividad. 1. EMPRESAS ANTICUADAS VS. MODERNAS El mundo se ha convertido en un lugar increíblemente impredecible y hoy todas las organizaciones operan en un mercado de incertidumbre. Una y otra vez, los líderes y gerentes de negocios expresan su preocupación por la nueva competencia global, la velocidad con la que la automatización y la tecnología de la información están volviendo obsoletos los productos y procesos, y la avalancha de nuevas empresas potenciales de alto crecimiento que impactan en cada industria. Además de estas fuentes externas de incertidumbre, los gerentes de hoy también enfrentan la presión de tener que lanzar constantemente nuevos productos, buscar nuevas fuentes de crecimiento o ingresar a nuevos mercados. Al mismo tiempo, la mayoría de las organizaciones están operando un sistema de responsabilidad diseñado en un tiempo y contexto muy diferentes, con el objetivo de producir productos de alta calidad a tiempo, dentro del presupuesto y a escala. Las palabras de moda eran cosas como "estandarización", "producción en masa" y "manufactura esbelta". En este antiguo sistema, se consideraba importante cumplir un pronóstico predeterminado y el fracaso no era una opción. De hecho, el fracaso podría evitarse con una planificación cuidadosa y una ejecución adecuada. Sin embargo, una empresa moderna debe tener la capacidad de producir productos confiables y de calidad y la capacidad de descubrir qué nuevos productos producir. Debe dar a cada empleado la oportunidad de ser emprendedor. Una empresa pasada de moda se basa en un crecimiento constante, tiene expertos en silos funcionales especializados y opera grandes programas. Utiliza funciones internas como legal, TI y finanzas para mitigar el riesgo mediante el cumplimiento de procedimientos detallados. Una empresa pasada de moda prioriza todos los proyectos en función del retorno de la inversión, la contabilidad tradicional y la cuota de mercado. Está lleno de multitarea y reuniones, con muchos gerentes intermedios y una jerarquía de gerentes y subordinados. La compañía tiende a perseguir grandes proyectos, todos están ocupados todo el tiempo y "el fracaso no es una opción". Las barreras de entrada protegen a una empresa anticuada de la competencia. Una empresa moderna se basa en el impacto sostenido a través de la innovación continua y opera experimentos rápidos. Utiliza funciones internas como legal, TI y finanzas para ayudar a sus empleados a cumplir sus objetivos de servir a los clientes. Una empresa moderna intenta maximizar la probabilidad y la escala de su impacto futuro y utiliza la contabilidad de la innovación. Utiliza la startup interna, donde un pequeño número de creyentes apasionados se dedican a un proyecto a la vez, y se organiza en torno a los líderes y los empresarios que empoderan. La compañía busca una cartera de experimentos inteligentes, donde la eficiencia significa descubrir lo que se debe hacer por los clientes, y las "fallas productivas" son recompensadas. Una empresa moderna deja a los competidores en el polvo a través de la innovación continua. 2. LA FUNCIÓN EMPRENDEDORA Las organizaciones establecidas generalmente carecen de la capacidad de actuar sobre nuevas ideas, ya que están cargadas con capas de burocracia que se han acumulado durante muchos años o incluso décadas. Nadie está explícitamente a cargo de lidiar con la incertidumbre. Incluso las startups de hipercrecimiento pueden terminar con estructuras de grandes empresas. En cambio, una empresa moderna debería reconocer el emprendimiento como una disciplina central. UNIDAD ATÓMICA DE TRABAJO No todo lo que enfrenta una empresa moderna puede ser administrado por una unidad interna de inicio, pero es la mejor manera de responder a la incertidumbre. Estas unidades internas combinan elementos de investigación y desarrollo, ventas y marketing e ingeniería; No tienen un hogar lógico en un organigrama tradicional. La responsabilidad de la función empresarial es supervisar estas startups internas. La unidad de arranque atómica es un equipo dedicado que persigue implacablemente nuevas ideas, se mantiene fiel al experimento y es lo suficientemente flexible como para pivotar cuando sea necesario. UN NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO La función empresarial también apoya otras funciones en la organización para hacer su trabajo de manera más efectiva. Las herramientas de gestión tradicionales se centran en la planificación y el pronóstico. Identificar y gestionar empresarios requiere un nuevo estilo de liderazgo. Es particularmente importante darse cuenta de que el "emprendimiento" no es una cualidad especial que solo poseen unas pocas personas. De hecho, nunca se sabe quiénes serán los emprendedores; e incluso los no empresarios se beneficiarán de esta nueva forma de trabajar. Para aprovechar su reserva latente de talento emprendedor, la organización debe hacer que toda la base de empleados sea consciente de las posibilidades del emprendimiento como una carrera profesional. Esto significa enfrentar una serie de desafíos: Creando espacio para experimentos pero con limitaciones de responsabilidad. Aprender a hacer inversiones sobre la base de evidencia, experimentación y visión, no solo pronósticos de ROI. Crear hitos que pueden funcionar incluso cuando no hay un pronóstico preciso. Brindando capacitación y desarrollo profesional para ayudar a las personas a ser mejores emprendedores. Proporcione redes internas y externas para que las personas sepan lo que significa decir "Yo soy un emprendedor". Reconociendo que los proyectos de alto riesgo e inciertos necesitan una forma separada y racional de atraer talento. Creación de nuevos incentivos y sistemas de avance. Estos son desafíos importantes. Afortunadamente, las estructuras y sistemas de Silicon Valley pueden proporcionar las respuestas. 3. LECCIONES DE SILICON VALLEY Silicon Valley puede describirse mejor como un estado mental: un conjunto compartido de creencias y valores que se han apoderado de docenas de nuevas empresas en todo el mundo. Las creencias, los sistemas y las estructuras del movimiento de inicio pueden replicarse en otras organizaciones. LA IMPORTANCIA DEL EQUIPO Los inversores de Silicon Valley toman sus decisiones en gran medida en función de la calidad del equipo, mirando primero a las personas y luego a la idea. Ven la capacidad del equipo de elaborar un buen plan como un indicador de éxito futuro, incluso si el plan en sí cambia. Lo que cuenta es la capacidad del equipo para ejecutar. Además, los equipos pequeños son los más poderosos, con miembros que forman un vínculo intenso y se comunican fácilmente. El equipo es adaptable; Es casi imposible que la burocracia se haga cargo cuando el equipo solo tiene un puñado de miembros. Y, casi por definición, un equipo pequeño significa una escasez de recursos, lo que obliga a todos a concentrarse. Finalmente, los pequeños equipos que crean startups son inherentemente interfuncionales. Todos tienen que contribuir y resolver los problemas que surgen. COMIENCE CON EL CLIENTE El equipo tiene que comenzar articulando el problema a resolver desde el punto de vista del cliente. Los clientes no se preocupan por la participación en el mercado, solo quieren algo que mejore sus vidas. Silicon Valley sabe que la palabra clave aquí es "mejor". No es suficiente darles a los clientes una solución a su problema; El objetivo es deleitar a los clientes con una mejora espectacular. DAR A LOS EMPLEADOS UNA APUESTA Las startups suelen ser empresas con fines de lucro. Sin embargo, un componente importante del espíritu de Silicon Valley es dar a cada empleado una participación en la empresa ofreciéndoles la propiedad del capital. Esto les da a los empleados un incentivo directo para aprender; no es un bono en efectivo, es una medida de lo que la startup ha aprendido sobre sus ganancias futuras. CENTRARSE EN LOS PRINCIPALES INDICADORES Conceptos como ganancias brutas, ROI (retorno de la inversión) y participación de mercado son indicadores finales. Por el contrario, los indicadores principales predicen el éxito futuro e incluyen la participación del cliente, la economía de la unidad y el uso repetido. FINANCIACIÓN MEDIDA DE INVERSORES En Silicon Valley, el dinero que recaude el equipo de inicio es suyo para usarlo como mejor les parezca, con una supervisión mínima. Pero, sin progreso no habrá otra ronda de financiación. Sabiendo que una junta o grupo de inversores necesitará en algún momento un informe de progreso. Este informe le da al equipo la responsabilidad y al mismo tiempo les da la libertad de perseguir su objetivo. Vinculado a esto está el papel de la junta, que espera un informe no en un horario fijo, sino cuando hay algo para compartir. MERITOCRACIA Una de las creencias más difundidas de Silicon Valley es que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte, y que las personas deben recibir recursos en función de sus talentos, no de su pedigrí. Relacionado con esto, está la noción de que, a diferencia de una empresa tradicional, en una startup no todo tiene que ser "resuelto" antes de poder continuar. EXPERIMENTAR Un pequeño equipo, que opera sobre una base meritocrática y respaldado con fondos medidos, puede crear experimentos para probar cosas, sin causar una ruina financiera para la organización más grande. Una cultura que tolera el fracaso permite a la organización perseguir una amplia gama de ideas. Muchos pueden ser terribles, pero algunos serán realmente innovadores. IMPULSADO POR LA MISIÓN Silicon Valley está lleno de grandes fundadores visionarios; Son un elemento esencial en cualquier startup. Es la visión la que le da al equipo su luz y propósito guía, proporcionando un profundo sentido de motivación y energía. De manera crucial, también permite que el equipo pivote: cambie la estrategia sin cambiar la visión general. EL EMPRENDIMIENTO COMO CARRERA La 'mentalidad de fundador' es elogiada en Silicon Valley; Los primeros empleados de startups exitosas son buscados en otras organizaciones y se les da la oportunidad de un avance rápido que normalmente no se encuentra en otros lugares. El empresario es reconocido como alguien que puede hacer que las cosas sucedan en una variedad de situaciones. Estas lecciones de Silicon Valley nos dan un lenguaje común para hablar sobre las prácticas de gestión que son la base de la empresa moderna. Con el lenguaje y el vocabulario establecidos, ahora podemos hablar sobre los métodos que son la base de la forma de trabajar de inicio. 4. LEAN STARTUP TOOLS Y PROCESOS ¿Cuáles son los principios básicos del método Lean Startup? SUPOSICIONES DEL SALTO DE FE Identifique las creencias sobre lo que debe ser cierto para que la startup tenga éxito. En un negocio tradicional, estos supuestos son la suposición de la compañía sobre cómo su estrategia cumplirá con su visión. En una startup, estos supuestos deben hacerse explícitos, pero que sean simples; enumere solo los supuestos de salto de fe que tendrán el mayor impacto en el éxito o el fracaso del plan de negocios. Cualquier startup tendrá dos supuestos particulares de salto de fe que deben ser probados: la hipótesis del valor (si un producto o servicio realmente deleita a los clientes una vez que comienzan a usarlo) y las hipótesis de crecimiento (una vez que el producto tenga algunos clientes, ¿será capaz de obtener más). PRODUCTO MÍNIMO VIABLE Cree un experimento para probar el salto de los supuestos de fe de la manera más rápida y económica posible. Este producto mínimo viable o MVP debe ser un producto de la vida real que cree la máxima oportunidad de sorprenderse por el comportamiento del cliente y, por lo tanto, permita que el equipo recopile aprendizaje validado. El objetivo es convertir rápidamente una idea en algo real, incluso si es imperfecta, para poder aprender. No es un primer paso hacia la escala. Los MVP pueden tomar muchas formas, dependiendo de la idea que desee probar. Podría ser tan simple como una página de destino en línea diseñada para obtener una respuesta del cliente; esto puede probar mensajes de marketing o usarse para probar cómo responderían los clientes a posibles nuevas características del producto. Una tienda emergente es otra forma de MVP; Una tienda física o stand que le permite interactuar directamente con clientes potenciales. Sin embargo, es muy importante hacer una lluvia de ideas de múltiples MVP para cualquier proyecto dado. APRENDIZAJE VALIDADO Piensa como un científico. Trate cada experimento como una oportunidad para aprender qué funciona y qué no. Los datos obtenidos de cada MVP deberían conducir a un informe que tenga tres componentes. Debe ser procesable: demostrar una clara causa y efecto relacionada con los cambios en el producto en sí. Debe ser accesible: todos los involucrados en el proyecto deben tener acceso al informe y poder entenderlo. Debe ser auditable: en otras palabras, los datos deben ser creíbles. CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER Ahora, tome lo aprendido de cada experimento y comience el ciclo nuevamente. Crear un MVP no es un evento único. Una vez completada, los datos mostrarán dónde la idea tiene tracción y dónde no. Con esta información en mano, cree el próximo MVP y siga aprendiendo. De esta manera, en lugar de una búsqueda de la perfección, el enfoque se desplaza hacia una disposición a experimentar y adaptar la idea original, lo que eventualmente conducirá a un mejor producto. PIVOTAR O PERSEVERAR Las suposiciones de prueba y el aprendizaje de los MVP sientan las bases para el paso final clave en el proceso de inicio. En un horario regular, tome una decisión sobre si hacer un cambio en la estrategia - pivotar - o mantener el rumbo - perseverar. La decisión de pivotar puede significar apuntar a un mercado diferente para el producto o desarrollar una característica diferente del producto, pero no cambia la visión general del producto. Cada pivote crea un nuevo conjunto de supuestos para probar, renovando el proceso nuevamente. Es importante programar la reunión de decisión pivote o perseverante por adelantado, digamos una vez cada seis semanas, para que todos se enfoquen en preguntarse: "¿Nuestra estrategia actual nos está acercando a nuestra visión?" Casi todas las startups exitosas han girado en algún lugar del camino, pero no solo las startups pueden pivotar. Netflix pasó de un servicio establecido de alquiler de correo de DVD a contenido de transmisión. PayPal comenzó su vida como un mecanismo de transferencia de dinero para los pilotos de Palm y ahora es un sistema de pago basado en la web. 5. GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN La gestión empresarial no reemplaza a la gestión tradicional; más bien, es un marco de liderazgo diseñado para la incertidumbre del siglo XXI. Aunque la innovación es descentralizada e impredecible, aún se puede gestionar. Hacerlo solo requiere herramientas y salvaguardas diferentes a las que se encuentran en un entorno tradicional. RESPONSABILIDAD, PROCESO, CULTURA, GENTE Los sistemas, recompensas e incentivos que impulsan a los empleados conforman la responsabilidad de la organización; en otras palabras, ¿por qué se compensa, recompensa y celebra a los empleados? Una mentalidad empresarial debe ser reconocida y recompensada. Proceso significa las herramientas y prácticas que los empleados usan todos los días para realizar su trabajo. Estos hábitos y formas de trabajo se convierten en la cultura de la organización, su memoria muscular institucional. Y, esa cultura a su vez atrae a un tipo particular de persona. RESULTADOS DE TRANSFORMACIÓN A medida que estas herramientas se utilizan en toda la organización, se producirán varios cambios. La existencia de pequeños equipos de inicio crea más oportunidades para el liderazgo, y las personas innovadoras tendrán más probabilidades de permanecer dentro de la empresa. Hay menos pérdida de tiempo y energía a medida que la gerencia descubre de antemano las mejores cosas para construir, sin gastar recursos significativos en proyectos sin salida que se pueden eliminar más rápidamente. Una vez que fracasar con el honor es visto como una habilidad, tales proyectos 'fallidos' pueden ser tratados como la base para futuros éxitos. Cuando la capacidad de experimentar, aprender y pivotar está integrada en la cultura de la empresa, los problemas también pueden resolverse de manera más rápida y eficiente. En última instancia, todo esto se sumará a más ganancias para la empresa. Cómo, exactamente, transformar el paradigma de la empresa tradicional en el enfoque empresarial de la empresa moderna es el enfoque de la próxima sección. ¿Cómo transformar la empresa? Hay tres fases para la transformación de la empresa: sentar las bases y crear la masa crítica; escalamiento y despliegue rápidos; y lidiar con los sistemas profundos de la corporación. Cada una de estas fases se desarrolla en los diferentes niveles de la organización: el equipo, la división y, en última instancia, la empresa en su conjunto. FASE UNO: MASA CRÍTICA En la Fase Uno, el objetivo general es construir una masa crítica suficiente para lograr que los altos directivos compren el lanzamiento del enfoque en toda la empresa. A nivel de equipo, esto significará descubrir qué funciona y qué no funciona para su organización en particular. A nivel de división, significará reclutar un pequeño equipo de 'campeones' de la alta gerencia para hacer excepciones a la política de la compañía según sea necesario. A nivel empresarial, construir una masa crítica significa llegar a un acuerdo con los líderes más importantes sobre cómo es el éxito; centrándose en los principales indicadores; y establecer los criterios para pasar a la Fase Dos. Comience con un número limitado de proyectos y construya desde allí. Cree equipos dedicados y multifuncionales para llevar a cabo estos proyectos piloto, y un sistema de tablero de crecimiento para tomar decisiones rápidas y claras sobre los proyectos que se les presentan. Enseñe a estos equipos cómo diseñar experimentos de inicio y cómo medir los resultados. Finalmente, traduzca estos nuevos conceptos en lenguaje y herramientas específicos de la compañía. EMPIEZA PEQUEÑO La escala del programa dependerá del tamaño de la empresa, pero es importante comenzar con un número limitado de equipos pequeños, para crear un proceso iterativo que se expanda gradualmente. EQUIPOS DEDICADOS DE FUNCIONES CRUZADAS Un equipo multifuncional aprovechará la energía de varias disciplinas dentro de la organización. Permita que esta diversidad funcional crezca con el tiempo para que los miembros del equipo se conviertan en "embajadores funcionales" que puedan explicar su papel en términos que otros miembros del equipo puedan entender. LA ESPADA DE ORO La Espada Dorada es otra forma de describir el papel de los líderes de alto rango en la eliminación de la burocracia de un solo golpe. Alienta a los miembros del equipo a pedir lo que realmente necesitan para avanzar; por lo general, en forma de cobertura y eliminación de obstáculos. UN BUEN EXPERIMENTO Diseñar un buen experimento es clave. Debería tener: Una hipótesis clara y refutable. Una próxima acción obvia. Estricta contención del riesgo. Un vínculo entre lo que se mide y al menos un supuesto de salto de fe. NUEVAS MEDIDAS Para que los equipos sepan que están teniendo éxito, la Fase Uno requiere el desarrollo de nuevas formas de medición, utilizando indicadores líderes que midan el aprendizaje validado. Los indicadores principales vienen en muchas formas, pero su propósito común es rastrear señales de que el proceso está funcionando a nivel de equipo. Esto podría incluir mostrar el desarrollo de un ciclo más rápido o una mayor satisfacción y compromiso del cliente. Se necesitarán nuevas métricas para medir estos indicadores; La clave aquí es mantener las métricas simples y enfocadas en el aprendizaje validado. Un ejemplo, tomado de una división de TI, podría tener solo cuatro métricas para medir el éxito de un nuevo proyecto: ¿Qué tan rápido puede un equipo hacer una nueva tarea? ¿Cuántas tareas puede completar un equipo en el transcurso de un ciclo de trabajo? ¿Cuánto tiempo lleva una tarea extraída de la cartera de pedidos de producción para volver a la producción? ¿Cuánto tiempo se queda una tarea en el trabajo atrasado? PATROCINADORES Cada equipo de inicio necesita un patrocinador, alguien en el liderazgo de la compañía que pueda resolver los problemas difíciles que el equipo encontrará y eliminar los obstáculos. El patrocinador puede hacer excepciones a las prácticas y políticas habituales, y asegurarse de que el progreso no se vea obstaculizado por conflictos y un choque de sistemas. Tener un patrocinador también es tranquilizador para los miembros del equipo y los gerentes intermedios que pueden estar nerviosos por los cambios que están tratando de implementar. POSEER EL PROCESO Un extraño que empuja a una organización a cambiar está condenado al fracaso. En cambio, al principio de la transformación, la empresa debe hacer suyo el proceso. Esto significa asegurarse de que una persona de la organización lidere el cambio. También significa encontrar formas de adaptar las herramientas y técnicas descritas aquí para que se ajusten a la empresa específica, para traducir la forma de trabajo de inicio en términos que tengan sentido para la organización. FASE DOS: AMPLIACIÓN El objetivo de la Fase Dos es construir influencia organizacional para abordar los problemas difíciles que surgirán en la Fase Tres. A nivel de equipo, aumente la cantidad de equipos, cree programas y aceleradores según sea necesario, y asegúrese de incluir todas las divisiones, funciones y regiones. En el nivel de división, capacite a todos los líderes de alto nivel y organice a aquellos que no son directamente responsables de la función empresarial, para que sepan leer y escribir sobre el nuevo enfoque. Ampliar a nivel empresarial significa desarrollar entrenadores, un libro de jugadas específico de la empresa y nuevas herramientas financieras y de rendición de cuentas. La ampliación de escala se ve diferente para cada organización, pero hay algunos patrones y tareas comunes que vienen con esta Fase. IDENTIFICA LOS DESAFÍOS Revise e identifique todos los desafíos que enfrentan los equipos y proyectos de la Fase Uno. Esto incluye enumerar todas las excepciones que tuvieron que hacerse para que los equipos iniciaran sus proyectos, junto con información detallada sobre por qué algunos proyectos fallaron. DESPLIEGUE GENERALIZADO En la Fase Dos, desarrolle e implemente un sistema para trabajar de la nueva manera. Implemente el sistema en toda la empresa. Es crucial compartir información sobre los nuevos métodos en toda la organización. CAMPEONES DE NIVEL EJECUTIVO Identifique y use campeones de nivel ejecutivo para reforzar los nuevos métodos. A diferencia de un entrenador o un patrocinador ejecutivo, la función principal del campeón de nivel ejecutivo es eliminar los obstáculos que surgen para los equipos a medida que la forma de trabajo de inicio se extiende a través de la organización, abogando pública y efectivamente por esta forma de trabajo. La autoridad ejecutiva clara y el apoyo alentarán a los gerentes intermedios que de otra manera temerían lo que parece ser un colapso en los procesos y procedimientos tradicionales. CAPACITAR REPRESENTANTES DE FUNCIONES INTERNAS Aporta funciones internas al proceso de transformación capacitando a las personas en la nueva forma de trabajar. La realidad es que habrá reacción violenta; asegúrese de que todas las funciones internas estén involucradas en el programa de capacitación e incluya la participación a nivel ejecutivo para minimizar esta reacción violenta. COACHING INTERNO Cree un programa de entrenamiento interno, un cuadro de personas que puedan ayudar a los equipos a hacer el cambio mental hacia la nueva forma de pensar. Esta es una excelente manera de generar apoyo interno para la transformación. Cualesquiera que sean los detalles de su programa de entrenamiento, asegúrese de que los entrenadores sean más que simples participantes ocasionales, que reciban una capacitación rigurosa y que el entrenamiento se eleve a una posición vital dentro de la empresa. TABLAS DE CRECIMIENTO Y FINANCIACIÓN MEDIDA La forma tradicional de financiar proyectos es 'financiación de derechos'. Una vez que se aprueba un proyecto, la llave de caja siempre se enciende, asumiendo que los proyectos continuarán siendo financiados año tras año. Cuando los equipos se sienten con derecho a financiación, es poco probable que operen con energía o enfoque; es más fácil retrasar el lanzamiento de un nuevo producto, para asegurarse de que no haya posibilidad de falla. En contraste, el financiamiento medido brinda a los equipos la libertad de gastar el dinero, con criterios estrictos que deben cumplirse para desbloquear más y un énfasis en el aprendizaje validado. Aplica una mentalidad de escasez, favorece la colaboración interfuncional y reduce la interferencia de la gerencia media. Para ser más efectivo, el financiamiento medido debe combinarse con tablas de crecimiento: grupos de personas ante los cuales los equipos son responsables y que firman la próxima ronda de financiamiento. Esto crea una relación directa entre la financiación de un proyecto y su progreso. Una tabla de crecimiento es la versión interna de una tabla de inicio: un grupo que se reúne regularmente para escuchar al equipo sobre su progreso y para tomar decisiones de financiación. Es un punto único de responsabilidad que empuja a los miembros del equipo a pensar sobre su progreso y a preguntarse si realmente han logrado un aprendizaje validado. También actúa como el centro de intercambio de información sobre el inicio para el resto de la corporación, y proporciona la financiación medida para el proyecto. La única forma de dar a estos cambios el poder de permanencia es utilizar los primeros éxitos para abordar los profundos sistemas institucionales de la empresa. En la Fase Tres, la organización lidia con su estructura de incentivos, cómo se responsabiliza a las personas y cómo se asignan los recursos. FASE TRES: SISTEMAS PROFUNDOS En la Fase Tres, el objetivo general es construir una organización capaz de transformación continua. A nivel de equipo, las herramientas y la capacitación “así es como lo hacemos” están disponibles en toda la organización, no solo para aquellos que trabajan en proyectos de alta incertidumbre. A nivel de división, crear sistemas profundos para el emprendimiento significa establecer juntas de crecimiento, contabilidad de innovación y responsabilidad estricta para todos los líderes de alto nivel para asignar recursos al cambio. A nivel empresarial, la Fase Tres significa abordar los sistemas más profundos de la compañía: compensación y promoción; Finanzas; Asignación de recursos; cadena de suministro; y legal. Debido a que cada empresa y organización es única, cada transformación profunda del sistema es diferente y los patrones no son tan comunes. Las siguientes historias ilustran cómo podría ser la Fase Tres. SIEMPRE CONSTRUYENDO: AIRBNB Airbnb tuvo una segunda fundación con el lanzamiento de su producto Trips; pero el lanzamiento no fue inmediato. La compañía sabía que había encontrado su próxima gran idea, pero el proyecto languideció hasta que un pequeño equipo de diseñadores, personal de productos e ingenieros fue a Nueva York y ejecutó un programa de incubadora interna de tres meses. Probaron numerosas ideas y volvieron a la sede de San Francisco con una propuesta. La compañía formó un equipo multifuncional para trabajar en el proyecto, y los miembros del equipo se reunieron en Fisherman's Wharf para hacer preguntas a sus clientes. El equipo pasó dos años haciendo crecer la tecnología de viajes. El enfoque fue tan exitoso que la compañía lanzó Samara, un estudio interno de innovación y diseño compuesto por diseñadores e ingenieros, que ayudará a asegurar el continuo crecimiento y evolución de la compañía. RECURSOS HUMANOS: SISTEMA DE GESTIÓN DE EMPLEADOS DE GE Un equipo de GE estaba progresando rápidamente para llevar un nuevo producto al mercado, pero el proyecto se topó con una pared de ladrillos: el Sistema de Gestión de Empleados (EMS). Según el EMS, cada ingeniero tenía una meta anual para trabajar que se evaluó en EMS en función de una matriz funcional para el puesto en particular. El nuevo proyecto implicó un mayor retrabajo, algo que se calificaría negativamente en el EMS. Además, EMS se basó en un ciclo de revisión anual, algo que estaba en desacuerdo con el nuevo enfoque de experimentación y aprendizaje validado. El sistema de recursos humanos establecido no fue diseñado para un método de trabajo que implicara una incertidumbre extrema. Entonces, GE lanzó un nuevo programa de evaluación, y lo hizo probando MVP y validando el aprendizaje. La suposición inicial era que los empleados querrían dar retroalimentación a los gerentes y a otros colegas. Sin embargo, las pruebas revelaron que en la práctica se sentían incómodos al hacerlo. El equipo encargado de crear el nuevo programa pivotó y, en cambio, se centró en los comportamientos y la cultura que tendrían que existir para que el nuevo sistema de evaluación funcione. En dos años, el equipo cambió el sistema de gestión del desempeño de un proceso anual, formal y prescriptivo a un enfoque que proporciona un marco dentro del cual los equipos pueden operar. El énfasis ahora está en el aprendizaje, la honestidad y los resultados como medidas de éxito. Pudieron lograr que RR.HH. funcionara como una startup. INNOVACIÓN EN TODA LA EMPRESA: INTUIT Los proyectos de innovación en una organización grande pueden tener una alta tasa de mortalidad; pero, los proyectos que sobreviven pueden tener un impacto dramático. En 2013, el CEO de Intuit fue el anfitrión del beneficio anual de la American Heart Association. Reunió un pequeño equipo de dos diseñadores, un ingeniero, un gerente de producto y un líder en innovación, y les pidió que lo ayudaran a organizar el evento de recaudación de fondos más exitoso que AHA había realizado. Al equipo se le ocurrió una aplicación móvil que los voluntarios del evento podrían usar para realizar un seguimiento de todas las formas en que ingresaba el dinero. La aplicación estaba conectada a una pantalla proyectada en la sala principal que mostraba la cantidad total recaudada. Cada vez que alguien daba dinero, los números en la pantalla marcaban en tiempo real. El objetivo del evento era recaudar $ 1 millón. Cuando el total se situó en $ 947,000 cerca del final del evento, el subastador pudo instar a las personas a contribuir más, para alcanzar la meta: las personas podían ver sus promesas haciendo una diferencia. Al final de la noche, el evento había recaudado $ 1,170,000, la recaudación de fondos más exitosa para la AHA. La AHA adoptó la aplicación para todos sus beneficios regionales, y el equipo de Intuit hizo que la tecnología sea de autoservicio, para que cualquier organización pudiera usarla de forma gratuita. CONTABILIDAD DE INNOVACIÓN Las compañías tradicionales aseguran la responsabilidad al exigir a los gerentes que cumplan (o superen) un pronóstico. Esto no funciona en un sistema basado en pruebas, fallas repetidas y aprendizaje validado. En cambio, las empresas tendrán que adoptar un sistema de contabilidad de innovación, una forma de evaluar el progreso cuando métricas como los ingresos, el ROI y la participación en el mercado son efectivamente cero. La contabilidad de la innovación vincula el crecimiento a largo plazo y la I + D en un sistema de tres niveles, proporcionando un proceso claro de financiación para la innovación. NIVEL UNO: PANEL SIMPLE El primer nivel es el tablero de indicadores que los equipos acuerdan que son importantes. El panel debe responder preguntas clave, como: Ejecución: ¿hicimos lo que dijimos que íbamos a hacer? Cambio de comportamiento: ¿nuestra gente trabaja de manera diferente? Impacto en el cliente: ¿los clientes (internos o externos) notan una mejora? Impacto financiero: ¿estamos desbloqueando nuevas fuentes de crecimiento? El tablero da una idea básica de lo que funciona y lo que no. NIVEL DOS: CASO DE NEGOCIOS El Nivel Dos de contabilidad de innovación se enfoca en el caso de negocios y requiere la construcción de un tablero de instrumentos más detallado que represente la interacción completa con el cliente, desde la primera vez que escuchan sobre un producto hasta cuando realmente lo usan o lo compran. El panel de nivel dos debe abarcar la hipótesis del valor: ¿qué comportamiento específico del cliente indica satisfacción con el producto? - y la hipótesis de crecimiento - ¿qué comportamiento específico del cliente nos hará adquirir más clientes? NIVEL TRES: VALOR PRESENTE NETO El objetivo en el nivel final de la contabilidad de la innovación es traducir el aprendizaje en dólares, volviendo a ejecutar el caso de negocios completo después de cada nuevo punto de datos. Tome la hoja de cálculo del modelo comercial básico, algo que muestra cómo ciertos comportamientos de los clientes se acumulan con el tiempo y resultan en un impacto positivo en el futuro. Luego vuelva a ejecutar esa hoja de cálculo inicial con nuevos números aprendidos de los experimentos y vea cómo cambian las cosas. Cada nueva ejecución de la hoja de cálculo genera un nuevo gráfico y un nuevo conjunto de proyecciones que luego se pueden traducir a términos de valor presente neto (VPN) utilizando herramientas financieras estándar. La visión global El objetivo de todas estas herramientas y técnicas es mover la organización de un estado de innovación continua a uno de transformación continua; Un ciclo continuo de cambio que transforma no solo un proyecto o un equipo, sino la estructura de la propia empresa. Cada organización debe tener un programa activo de experimentación en nuevas formas y métodos de organización, poblados por aquellos que se convertirán en los fundadores de la próxima transformación de toda la compañía. Estas personas necesitarán un conjunto de habilidades similar a lo que se necesita para construir una nueva startup desde cero. Necesitan carreras profesionales, responsabilidad y un riguroso sistema de capacitación. Este motor de transformación continua debe verse como una capacidad organizativa permanente, una con la responsabilidad de la función de emprendimiento. ROL DE LA POLÍTICA PÚBLICA ¿Cómo podemos realizar experimentos de formulación de políticas que ayuden a los líderes a crear las condiciones en las que la próxima generación de empresarios pueda prosperar? Para fomentar el crecimiento económico impulsado por el inicio, necesitamos las políticas favorables a las empresas generalmente asociadas con políticas conservadoras (menos regulación, más competencia, más asociación público-privada) combinadas con los tipos de políticas favorables a los trabajadores generalmente asociadas con la izquierda política: el lugar de trabajo protecciones, seguro de salud portátil e inmigración sensata. Agregue a la mezcla políticas no partidistas como la reforma de patentes, los datos abiertos y un gobierno más receptivo, y tendrá una postura de política pública pro-emprendedor. Los emprendedores están motivados por el deseo de hacer del mundo un lugar mejor. Cualquier política que los ayude a dar los primeros pasos hacia sus objetivos obtendrá beneficios. Y, dado que la mayoría de los experimentos fracasarán, también es importante proteger a las personas de las peores consecuencias de ese fracaso, para que la tasa general de emprendimiento pueda aumentar. Esto podría significar un sistema de seguro de salud más racional que elimine la incertidumbre sobre la cobertura; introducir habilidades empresariales en el currículo escolar; y alentando la afluencia de talento global a través de la inmigración. Podría significar tratar de crear una estructura sindical pro-productividad; permitir que las personas conviertan los pagos del seguro de desempleo en un préstamo comercial para ayudar a lanzar una nueva compañía; o establecer un sistema de microcréditos administrado por el gobierno. También puede implicar la creación de una nueva bolsa de valores que se centre en el largo plazo, para financiar una empresa que durará por generaciones. En resumen, una política pública a favor del emprendimiento debería nutrir el capital humano a largo plazo.

POR ERIC RIES SINOPSIS Las nuevas empresas comerciales son emocionantes y arriesgadas. Las nuevas empresas son arriesgadas, ya que la idea principal puede o no funcionar, pero las posibilidades de éxito son mucho mayores si existe una receta para probar y validar dicha idea desde el principio. Los lectores de este libro aprenderán enfoques científicos para construir y administrar una startup y cómo llevar un producto al mercado más rápido. Las lecciones de este libro enseñan los fundamentos de la viabilidad del producto, desde la organización para un aprendizaje rápido hasta la validación de lo que funciona. Los lectores aprenden el valor de probar un producto en cada paso del camino para eliminar el tiempo y el dinero desperdiciados que están asociados con las startups típicas. Las lecciones aquí incluyen la importancia de obtener comentarios de los clientes para crear un producto que atraiga a los clientes antes de que se lance el producto. Los lectores aprenderán qué medir, cómo medirlo y cómo utilizar los valiosos comentarios de los clientes para diseñar un mejor producto. Los métodos que se enseñan aquí muestran cómo conducir una startup, cómo conducir, cuándo girar y cuándo perseverar. Todo diseñado para hacer crecer un negocio lo más rápido posible, lo más ágil posible. "Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre". RESUMEN La estructura para usar estos métodos de una puesta en marcha esbelta se presenta en tres fases: visión, dirección, aceleración. Visión La mayoría de los emprendedores tienen al menos algún tipo de visión u objetivo en mente al lanzar una nueva empresa. Usan varias estrategias o planes de negocios para alcanzar esa meta. Los lectores aprenderán aquí que una de las lecciones más importantes es evitar estrategias basadas en teorías no probadas. Probar teorías significa dividir la visión más grande en piezas más pequeñas y encontrar los elementos más débiles. Los lectores aprenderán que experimentar mientras construyen una estrategia es un mejor plan que esperar a lanzar el producto "perfecto" para luego descubrir que no hay mercado para él. El resultado de las pruebas durante el diseño es un producto que se ha refinado en función de los comentarios. El producto final tendrá una mejor oportunidad de éxito, ya que resolverá las necesidades directas del cliente. Los lectores aprenderán que al usar este método, tendrán un producto que tiene una audiencia incorporada incluso antes de su lanzamiento. Una visión clara y validada tiene la mejor oportunidad de tener éxito. Dirección Una vez que una visión se valida y se pone en marcha, los lectores aprenden a dirigir su plan para la mayor probabilidad de éxito. Usando el ciclo de retroalimentación "construir-medir-aprender", los lectores aprenderán cómo saber cuándo girar (también conocido como "pivote") y cuándo continuar. La primera parte de este ciclo de retroalimentación implica la creación de un producto mínimo viable (MVP) basado en lo que el libro llama "supuestos de salto de fe". La segunda parte es obtener retroalimentación lo más rápido posible del mercado. La tercera parte es usar esa retroalimentación para aprender cómo hacer que el producto sea más viable. El objetivo aquí es minimizar la cantidad de tiempo, dinero y energía gastados en llevar el producto correcto al mercado. Al poner un producto frente a los clientes lo más rápido posible, perfecto o no, una startup podrá ajustar su producto y su estrategia. Los lectores aprenderán que al medir los resultados de su oferta inicial, sabrán si están en el camino correcto. De lo contrario, deberán centrar su atención. Si están en el camino correcto, perseveran y utilizan los comentarios para personalizar el producto en función de lo que los clientes quieren o necesitan. Aceleración De acuerdo con la premisa de una puesta en marcha ágil y rápida, una vez que la visión se dirige en la dirección correcta, es hora de acelerarse. Los lectores aprenderán que esta fase está diseñada para mantener las cosas en movimiento mientras mejora en el camino. Aprenderán cómo utilizar el "enfoque de lotes pequeños" para superar el ciclo de retroalimentación rápidamente. Aprenderán métodos de producción como el método “justo a tiempo” que mantiene la innovación y los esfuerzos de diseño eficientes y efectivos. Los lectores aprenderán cómo encontrar la estrategia de crecimiento adecuada para un crecimiento sostenible y cómo mantener el enfoque en seguir adelante. Otras lecciones en esta sección enseñan a los lectores cómo seguir acelerando de manera segura mediante la construcción de una organización adaptativa que pueda regular su propio crecimiento, a su propio ritmo. Los lectores también aprenderán cómo crear un entorno innovador que genere nuevas startups como parte del curso normal de los negocios de la compañía. "La única forma de ganar es aprender más rápido que nadie". Cinco principios Subyacentes a estas tres fases hay cinco principios que son las claves para un exitoso inicio Lean. Los empresarios están en todas partes . Este principio enseña a los lectores que el espíritu emprendedor no solo está reservado para las startups. Se puede encontrar en pequeñas empresas, así como en grandes corporaciones. Se puede encontrar en nuevas empresas y empresas establecidas. Un programador en una gran empresa que crea una solución más eficiente es tan emprendedor como un programador que crea una nueva aplicación en su sótano. El emprendimiento es gestión . Los lectores aprenden aquí que la percepción de ser emprendedor es muy diferente a la de ser gerente. Pero este libro enseña que emprendimiento y gestión pueden ser sinónimos. La lección aquí es que una startup es básicamente una organización que necesita ser administrada. Construir-Medir-Aprender . Este principio se trata de crear un producto que la gente quiera. Las startups por su propia naturaleza están creando algo nuevo. Los lectores aprenderán la importancia de llevar ese producto al mercado, ver cómo responden las personas y aprender qué funciona y qué no. Aprendizaje validado . Esta sección enseña a los lectores a validar todos los resultados del proceso de construcción-medida-aprendizaje para asegurarse de que están aprendiendo las lecciones correctas. La clave aquí es aprender cómo determinar qué comentarios son válidos antes de aplicarlos al diseño del producto o un cambio en la estrategia. Contabilidad de la innovación. La lección que los lectores aprenderán con este principio es simple. Hacer que los empresarios rindan cuentas por sus resultados durante el proceso de inicio es la mejor manera de medir el progreso. Usar puntos de control o hitos para medir los resultados es la forma más segura de saber si una startup se dirige en la dirección correcta. ¿Y si nos encontramos construyendo algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo hiciéramos a tiempo y dentro del presupuesto? En general Aprender los métodos Lean Startup permite a los lectores comenzar a construir una estructura comprobada que funciona no solo con startups sino con cualquier tipo de negocio en cualquier etapa. No se trata de tirar algo y ver si se pega o necesariamente se trata de ahorrar dinero o tiempo. Es un proceso con métodos que han demostrado ayudar a construir un producto viable con un mercado en espera.