POR ERIC RIES
PREFACIO
The Startup Way, lanzado a principios de octubre de 2017, es la continuación del galardonado The Lean Startup , ambos escritos por Eric Ries. Lean Startup introdujo técnicas de "manufactura esbelta" en la comunidad de innovación y se le atribuye la institucionalización de "metodologías ágiles", "procesos lean" y "pruebas A / B".
Startup Way se basa en los mismos temas e introduce nuevas técnicas para identificar y desarrollar productos de vanguardia dentro de grandes organizaciones. El libro presenta: un modelo de "financiamiento medido" para agregar recursos y financiamiento a pilotos exitosos, un modelo para crear una cultura empresarial dentro de una organización basada en la meritocracia, entre otras técnicas. Estas técnicas cambiarán la cultura de su organización hacia una que se centre en la innovación y los resultados financieros positivos.
SINOPSIS
Para prosperar en el próximo siglo, cada organización necesita la capacidad de experimentar rápidamente con nuevos productos y nuevos modelos de negocio; para empoderar a sus personas más creativas; y participar repetidamente en un proceso de innovación para desbloquear nuevas fuentes de crecimiento y productividad. Una empresa moderna debe dar a cada empleado la oportunidad de ser emprendedor, reconociendo el emprendimiento como una disciplina central.
Las lecciones del movimiento Lean Startup de Silicon Valley son la base de The Startup Way , una serie de herramientas y técnicas que desencadenarán este enfoque empresarial en cualquier organización. El núcleo del enfoque es el pequeño equipo interno de inicio, un grupo interfuncional que se centra en probar supuestos de salto de fe sobre nuevos productos potenciales con el uso de productos mínimos viables. Un ciclo repetido de pruebas conduce a un proceso iterativo donde el fracaso se convierte en un componente clave en el aprendizaje validado. Haciendo uso de tablas de crecimiento y financiamiento medido, los equipos aprenden cómo pivotar o perseverar en cada proyecto.
Integrar la función empresarial en la estructura organizativa, crear trayectorias profesionales y procesos de evaluación que valoren la innovación, y hacer uso de la contabilidad de la innovación, en última instancia, conduce a una organización que encarna el concepto de transformación continua.
RESUMEN
Los cinco principios
Los principios de gestión empresarial descritos en "The Lean Startup" (publicado en 2011) pueden aplicarse en cualquier industria, tamaño de empresa o sector de la economía. Ya sea que se trate de una empresa grande y establecida como GE o una startup tecnológica que experimenta un hipercrecimiento que quiere escalar más allá de su primera innovación exitosa, cualquier organización puede seguir el mismo conjunto de principios para encontrar nuevas fuentes de crecimiento sostenible.
El "Startup Way" es un sistema de gestión basado en cinco principios:
Innovación continua que encuentra repetidamente nuevos avances.
La puesta en marcha como una unidad atómica de trabajo.
El emprendimiento como la función que falta en la organización.
Desatar el emprendimiento como una especie de segunda fundación.
Transformación continua que reescribe el ADN de la empresa.
Creando una empresa moderna
Para prosperar en el próximo siglo, cada organización necesita la capacidad de experimentar rápidamente con nuevos productos y nuevos modelos de negocio; para empoderar a sus personas más creativas; y participar repetidamente en un proceso de innovación para desbloquear nuevas fuentes de crecimiento y productividad.
1. EMPRESAS ANTICUADAS VS. MODERNAS
El mundo se ha convertido en un lugar increíblemente impredecible y hoy todas las organizaciones operan en un mercado de incertidumbre. Una y otra vez, los líderes y gerentes de negocios expresan su preocupación por la nueva competencia global, la velocidad con la que la automatización y la tecnología de la información están volviendo obsoletos los productos y procesos, y la avalancha de nuevas empresas potenciales de alto crecimiento que impactan en cada industria. Además de estas fuentes externas de incertidumbre, los gerentes de hoy también enfrentan la presión de tener que lanzar constantemente nuevos productos, buscar nuevas fuentes de crecimiento o ingresar a nuevos mercados.
Al mismo tiempo, la mayoría de las organizaciones están operando un sistema de responsabilidad diseñado en un tiempo y contexto muy diferentes, con el objetivo de producir productos de alta calidad a tiempo, dentro del presupuesto y a escala. Las palabras de moda eran cosas como "estandarización", "producción en masa" y "manufactura esbelta". En este antiguo sistema, se consideraba importante cumplir un pronóstico predeterminado y el fracaso no era una opción. De hecho, el fracaso podría evitarse con una planificación cuidadosa y una ejecución adecuada.
Sin embargo, una empresa moderna debe tener la capacidad de producir productos confiables y de calidad y la capacidad de descubrir qué nuevos productos producir. Debe dar a cada empleado la oportunidad de ser emprendedor.
Una empresa pasada de moda se basa en un crecimiento constante, tiene expertos en silos funcionales especializados y opera grandes programas. Utiliza funciones internas como legal, TI y finanzas para mitigar el riesgo mediante el cumplimiento de procedimientos detallados. Una empresa pasada de moda prioriza todos los proyectos en función del retorno de la inversión, la contabilidad tradicional y la cuota de mercado. Está lleno de multitarea y reuniones, con muchos gerentes intermedios y una jerarquía de gerentes y subordinados. La compañía tiende a perseguir grandes proyectos, todos están ocupados todo el tiempo y "el fracaso no es una opción". Las barreras de entrada protegen a una empresa anticuada de la competencia.
Una empresa moderna se basa en el impacto sostenido a través de la innovación continua y opera experimentos rápidos. Utiliza funciones internas como legal, TI y finanzas para ayudar a sus empleados a cumplir sus objetivos de servir a los clientes. Una empresa moderna intenta maximizar la probabilidad y la escala de su impacto futuro y utiliza la contabilidad de la innovación. Utiliza la startup interna, donde un pequeño número de creyentes apasionados se dedican a un proyecto a la vez, y se organiza en torno a los líderes y los empresarios que empoderan. La compañía busca una cartera de experimentos inteligentes, donde la eficiencia significa descubrir lo que se debe hacer por los clientes, y las "fallas productivas" son recompensadas. Una empresa moderna deja a los competidores en el polvo a través de la innovación continua.
2. LA FUNCIÓN EMPRENDEDORA
Las organizaciones establecidas generalmente carecen de la capacidad de actuar sobre nuevas ideas, ya que están cargadas con capas de burocracia que se han acumulado durante muchos años o incluso décadas. Nadie está explícitamente a cargo de lidiar con la incertidumbre. Incluso las startups de hipercrecimiento pueden terminar con estructuras de grandes empresas. En cambio, una empresa moderna debería reconocer el emprendimiento como una disciplina central.
UNIDAD ATÓMICA DE TRABAJO
No todo lo que enfrenta una empresa moderna puede ser administrado por una unidad interna de inicio, pero es la mejor manera de responder a la incertidumbre. Estas unidades internas combinan elementos de investigación y desarrollo, ventas y marketing e ingeniería; No tienen un hogar lógico en un organigrama tradicional. La responsabilidad de la función empresarial es supervisar estas startups internas.
La unidad de arranque atómica es un equipo dedicado que persigue implacablemente nuevas ideas, se mantiene fiel al experimento y es lo suficientemente flexible como para pivotar cuando sea necesario.
UN NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO
La función empresarial también apoya otras funciones en la organización para hacer su trabajo de manera más efectiva. Las herramientas de gestión tradicionales se centran en la planificación y el pronóstico.
Identificar y gestionar empresarios requiere un nuevo estilo de liderazgo. Es particularmente importante darse cuenta de que el "emprendimiento" no es una cualidad especial que solo poseen unas pocas personas. De hecho, nunca se sabe quiénes serán los emprendedores; e incluso los no empresarios se beneficiarán de esta nueva forma de trabajar.
Para aprovechar su reserva latente de talento emprendedor, la organización debe hacer que toda la base de empleados sea consciente de las posibilidades del emprendimiento como una carrera profesional. Esto significa enfrentar una serie de desafíos:
Creando espacio para experimentos pero con limitaciones de responsabilidad.
Aprender a hacer inversiones sobre la base de evidencia, experimentación y visión, no solo pronósticos de ROI.
Crear hitos que pueden funcionar incluso cuando no hay un pronóstico preciso.
Brindando capacitación y desarrollo profesional para ayudar a las personas a ser mejores emprendedores.
Proporcione redes internas y externas para que las personas sepan lo que significa decir "Yo soy un emprendedor".
Reconociendo que los proyectos de alto riesgo e inciertos necesitan una forma separada y racional de atraer talento.
Creación de nuevos incentivos y sistemas de avance.
Estos son desafíos importantes. Afortunadamente, las estructuras y sistemas de Silicon Valley pueden proporcionar las respuestas.
3. LECCIONES DE SILICON VALLEY
Silicon Valley puede describirse mejor como un estado mental: un conjunto compartido de creencias y valores que se han apoderado de docenas de nuevas empresas en todo el mundo. Las creencias, los sistemas y las estructuras del movimiento de inicio pueden replicarse en otras organizaciones.
LA IMPORTANCIA DEL EQUIPO
Los inversores de Silicon Valley toman sus decisiones en gran medida en función de la calidad del equipo, mirando primero a las personas y luego a la idea. Ven la capacidad del equipo de elaborar un buen plan como un indicador de éxito futuro, incluso si el plan en sí cambia. Lo que cuenta es la capacidad del equipo para ejecutar.
Además, los equipos pequeños son los más poderosos, con miembros que forman un vínculo intenso y se comunican fácilmente. El equipo es adaptable; Es casi imposible que la burocracia se haga cargo cuando el equipo solo tiene un puñado de miembros. Y, casi por definición, un equipo pequeño significa una escasez de recursos, lo que obliga a todos a concentrarse.
Finalmente, los pequeños equipos que crean startups son inherentemente interfuncionales. Todos tienen que contribuir y resolver los problemas que surgen.
COMIENCE CON EL CLIENTE
El equipo tiene que comenzar articulando el problema a resolver desde el punto de vista del cliente. Los clientes no se preocupan por la participación en el mercado, solo quieren algo que mejore sus vidas. Silicon Valley sabe que la palabra clave aquí es "mejor". No es suficiente darles a los clientes una solución a su problema; El objetivo es deleitar a los clientes con una mejora espectacular.
DAR A LOS EMPLEADOS UNA APUESTA
Las startups suelen ser empresas con fines de lucro. Sin embargo, un componente importante del espíritu de Silicon Valley es dar a cada empleado una participación en la empresa ofreciéndoles la propiedad del capital. Esto les da a los empleados un incentivo directo para aprender; no es un bono en efectivo, es una medida de lo que la startup ha aprendido sobre sus ganancias futuras.
CENTRARSE EN LOS PRINCIPALES INDICADORES
Conceptos como ganancias brutas, ROI (retorno de la inversión) y participación de mercado son indicadores finales. Por el contrario, los indicadores principales predicen el éxito futuro e incluyen la participación del cliente, la economía de la unidad y el uso repetido.
FINANCIACIÓN MEDIDA DE INVERSORES
En Silicon Valley, el dinero que recaude el equipo de inicio es suyo para usarlo como mejor les parezca, con una supervisión mínima. Pero, sin progreso no habrá otra ronda de financiación. Sabiendo que una junta o grupo de inversores necesitará en algún momento un informe de progreso. Este informe le da al equipo la responsabilidad y al mismo tiempo les da la libertad de perseguir su objetivo. Vinculado a esto está el papel de la junta, que espera un informe no en un horario fijo, sino cuando hay algo para compartir.
MERITOCRACIA
Una de las creencias más difundidas de Silicon Valley es que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte, y que las personas deben recibir recursos en función de sus talentos, no de su pedigrí. Relacionado con esto, está la noción de que, a diferencia de una empresa tradicional, en una startup no todo tiene que ser "resuelto" antes de poder continuar.
EXPERIMENTAR
Un pequeño equipo, que opera sobre una base meritocrática y respaldado con fondos medidos, puede crear experimentos para probar cosas, sin causar una ruina financiera para la organización más grande. Una cultura que tolera el fracaso permite a la organización perseguir una amplia gama de ideas. Muchos pueden ser terribles, pero algunos serán realmente innovadores.
IMPULSADO POR LA MISIÓN
Silicon Valley está lleno de grandes fundadores visionarios; Son un elemento esencial en cualquier startup. Es la visión la que le da al equipo su luz y propósito guía, proporcionando un profundo sentido de motivación y energía. De manera crucial, también permite que el equipo pivote: cambie la estrategia sin cambiar la visión general.
EL EMPRENDIMIENTO COMO CARRERA
La 'mentalidad de fundador' es elogiada en Silicon Valley; Los primeros empleados de startups exitosas son buscados en otras organizaciones y se les da la oportunidad de un avance rápido que normalmente no se encuentra en otros lugares. El empresario es reconocido como alguien que puede hacer que las cosas sucedan en una variedad de situaciones.
Estas lecciones de Silicon Valley nos dan un lenguaje común para hablar sobre las prácticas de gestión que son la base de la empresa moderna. Con el lenguaje y el vocabulario establecidos, ahora podemos hablar sobre los métodos que son la base de la forma de trabajar de inicio.
4. LEAN STARTUP TOOLS Y PROCESOS
¿Cuáles son los principios básicos del método Lean Startup?
SUPOSICIONES DEL SALTO DE FE
Identifique las creencias sobre lo que debe ser cierto para que la startup tenga éxito. En un negocio tradicional, estos supuestos son la suposición de la compañía sobre cómo su estrategia cumplirá con su visión. En una startup, estos supuestos deben hacerse explícitos, pero que sean simples; enumere solo los supuestos de salto de fe que tendrán el mayor impacto en el éxito o el fracaso del plan de negocios.
Cualquier startup tendrá dos supuestos particulares de salto de fe que deben ser probados: la hipótesis del valor (si un producto o servicio realmente deleita a los clientes una vez que comienzan a usarlo) y las hipótesis de crecimiento (una vez que el producto tenga algunos clientes, ¿será capaz de obtener más).
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
Cree un experimento para probar el salto de los supuestos de fe de la manera más rápida y económica posible. Este producto mínimo viable o MVP debe ser un producto de la vida real que cree la máxima oportunidad de sorprenderse por el comportamiento del cliente y, por lo tanto, permita que el equipo recopile aprendizaje validado. El objetivo es convertir rápidamente una idea en algo real, incluso si es imperfecta, para poder aprender. No es un primer paso hacia la escala.
Los MVP pueden tomar muchas formas, dependiendo de la idea que desee probar. Podría ser tan simple como una página de destino en línea diseñada para obtener una respuesta del cliente; esto puede probar mensajes de marketing o usarse para probar cómo responderían los clientes a posibles nuevas características del producto. Una tienda emergente es otra forma de MVP; Una tienda física o stand que le permite interactuar directamente con clientes potenciales. Sin embargo, es muy importante hacer una lluvia de ideas de múltiples MVP para cualquier proyecto dado.