POR: CHRIS BRADLEY, MARTIN HIRT, SVEN SMIT
SINOPSIS
¿Ha experimentado reuniones estratégicas que prometen un crecimiento brusco que rara vez se materializa? ¿Siente que la dinámica social en la sala de estrategia podría haber reducido las ideas innovadoras a apuestas seguras? E incluso cuando las estrategias tienen éxito, los resultados suelen ser modestos. ¿Que pasó?
Basado en una investigación empírica en profundidad en miles de empresas, los socios de McKinsey, Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit proporcionan una "visión externa" basada en datos para superar la dinámica social y crear estrategias efectivas. Este libro ofrece diez palancas de rendimiento que aumentan dramáticamente sus posibilidades de superar a los competidores y crear un crecimiento revolucionario.
20 MEJORES IDEAS
1. La encuesta muestra que el 70% de los ejecutivos dicen que no les gusta el proceso de estrategia, y el 70% de los miembros de la junta no confían en los resultados.
2. La estrategia es desafiante porque trata problemas de baja frecuencia y alta incertidumbre que son propensos a sesgos cognitivos. Estos prejuicios suelen reforzar las narrativas favorables. Un estudio encontró que el 80% de los ejecutivos cree que su producto se destaca de la competencia, mientras que solo el 8% de los clientes está de acuerdo.
3. El gráfico de ganancias económicas de las empresas sigue una ley de energía con un largo medio plano y colas que suben y bajan a tasas exponenciales. Las empresas en el quintil superior capturan casi el 90% de todas las ganancias económicas. Su beneficio económico promedio es de $ 1.4 mil millones al año, en comparación con solo $ 47 millones para las empresas en el medio.
4. Esta curva de potencia es cada vez más pronunciada con el tiempo. Las compañías en el quintil superior obtuvieron colectivamente $ 684 mil millones en ganancias económicas de 2010 a 2014, mientras que el quintil inferior tuvo una pérdida colectiva de $ 321 mil millones. De 2000 a 2004, las cifras correspondientes fueron mucho más bajas, con $ 186 mil millones y $ 61 mil millones, respectivamente.
5. Las empresas compiten no solo en sus industrias y sus segmentos de mercado. En lo que respecta al capital, también compiten contra cualquier otro jugador en el mundo. Las compañías que comenzaron en el quintil superior en 2004 obtuvieron casi 50 centavos de cada dólar nuevo invertido. Subir la curva de potencia es, por lo tanto, imprescindible.
6. Casi el 50% de la posición de una empresa en la curva de potencia está determinada por su industria. Es mucho mejor ser una compañía promedio en una gran industria que ser una gran compañía en una industria promedio. Por ejemplo, la mediana empresa farmacéutica o tecnológica estaría en el 10% superior de las empresas de productos alimenticios.
7. El éxito se define como subir la curva de potencia. Las empresas que saltan del quintil medio al superior obtienen un aumento promedio de $ 640 millones en ganancias económicas anuales. Esto requiere grandes movimientos que superen a los competidores.
8. Una encuesta reciente descubrió que el CEO atribuye solo el 50% de las decisiones de fijación de objetivos a hechos y análisis. El 50% restante se debe a la dinámica en el proceso de elaboración de la estrategia.
9. La curva de potencia es pegajosa. Las probabilidades generales de que una empresa se mueva del quintil medio al superior durante diez años es solo del 8%. El 78% de las empresas en los quintiles medios, el 59% de las del quintil superior y el 43% de las empresas en el quintil inferior permanecieron en la misma posición diez años después.
10. Entre las 101 empresas que subieron un quintil, dos tercios del tiempo se debieron a que solo una unidad de negocios creó la ruptura. Identificar correctamente esa unidad de negocios y alimentarla con los recursos que necesita para un crecimiento decisivo puede determinar el progreso de su organización en la curva de potencia.
11. Las probabilidades de que las empresas individuales suban por la curva de poder pueden variar de 0 a 80%. Diez palancas de rendimiento agrupadas en dotaciones, tendencias y movimientos pueden predecir la probabilidad de éxito. Aproximadamente, las dotaciones determinan el 30%, las tendencias del 25% y mueven el 45% de la probabilidad de ascender en la curva. Esto proporciona una vista externa para analizar la calidad de la estrategia.
12. De las 117 organizaciones que subieron un quintil, 85 se mudaron con su industria. Si una organización enfrenta una tendencia desfavorable, entonces hay dos opciones difíciles por delante: transformar la industria para cambiar sus perspectivas de crecimiento y obtener una ventaja competitiva o cambiar las industrias. Ninguna de las opciones es fácil, y las dimensiones sociales lo hacen mucho más difícil.
13. Grandes movimientos pueden ayudar a una organización a adelantarse a las tendencias y cambiar las probabilidades a su favor. Sin embargo, estos deben ser lo suficientemente grandes en comparación con el resto de la industria para ascender en la curva de potencia. El impacto de grandes movimientos compuestos. Cada movimiento adicional casi duplica las probabilidades de subir la curva de potencia.
14. Cuatro de los cinco grandes movimientos son apuestas asimétricas de un solo lado. Aumentan las probabilidades de subir la curva de potencia y disminuyen las probabilidades de deslizarse hacia abajo.
15. Las fusiones y adquisiciones mejoran las posibilidades de ascender en la curva de potencia. Esto significa ejecutar al menos un M&A por año que equivale al 30% de la capitalización de mercado en diez años sin que ningún acuerdo supere el 30% de la capitalización de mercado. Las fusiones y adquisiciones requieren habilidades que se desarrollan con el tiempo y la práctica. Movimientos poco frecuentes y grandes afectan la creación de valor.
16. La reasignación de al menos el 50% del gasto de capital en industrias, segmentos operativos, unidades de negocios, grupos de clientes y geografías durante diez años puede crear un crecimiento brusco. Esto necesariamente significa desasignar recursos de otros segmentos.
17. Cuando la relación entre gastos de capital y ventas de una organización cruza 1.7 veces la mediana de la industria durante diez años, se genera un gran crecimiento. El gasto de capital exitoso requiere la gestión de una cartera de opciones de bajo riesgo a corto plazo, opciones de mediano y mediano riesgo y algunas opciones de alto riesgo a largo plazo. Este es el único gran movimiento que puede aumentar las probabilidades de bajar la curva también.
18. Las cuestiones estratégicas no se prestan a la toma de decisiones instantánea. Es mejor recortar el proceso de estrategia anual y tener conversaciones de estrategia mensuales periódicas en torno a una lista activa de problemas.
19. Utilice el análisis de dotaciones, tendencias y movimientos para calibrar decisiones estratégicas contra la curva de poder. Esto traerá el foco a los movimientos que realmente pueden llevar a la compañía por delante de la competencia.
20. Tenga conversaciones sobre planes de crecimiento y mejora para obtener ideas audaces antes de discutir los riesgos. Conocer las perspectivas de crecimiento, la mejora y los riesgos para cada iniciativa permite a los responsables de la toma de decisiones priorizar incentivos estratégicos basados en una evaluación de riesgo-retorno. Los incentivos y los objetivos de rendimiento deben ajustarse para reflejar el riesgo.
RESUMEN
Las estrategias tienden a centrarse en mejoras incrementales y no en grandes movimientos. Las ideas innovadoras se reducen a apuestas seguras, y los recursos se distribuyen en todas las verticales independientemente del potencial de crecimiento. ¿Por qué pasó esto?
EL LADO SOCIAL DE LA ESTRATEGIA
Las dimensiones sociales, incluidos los prejuicios individuales y la dinámica de grupo, pueden dominar la mejor intención estratégica. Una razón clave para esto es el hecho de que las salas de estrategia se centran excesivamente en la "vista interna": datos sobre su organización, competidores clave y su propia industria. La "visión interna" crea distorsiones en la planificación estratégica. La imagen presentada es en su mayoría demasiado optimista. En última instancia, la presentación muestra una curva de palo de hockey con una caída inicial y una ruptura exponencial posterior. Esto se utiliza para negociar recursos o crear bolsas de arena para asegurarse de que se logren los objetivos. De cualquier manera, el crecimiento previsto rara vez se materializa.
Los juegos sociales se juegan debido a los egos de las personas, el estado y los recursos que obtienen; y las carreras dependen de cómo presenten su estrategia de crecimiento. La estrategia es desafiante porque trata problemas de baja frecuencia y alta incertidumbre que son propensos a sesgos cognitivos. Además, existen problemas de agencia que surgen debido a la desalineación entre la gerencia y otras partes interesadas. Algunos de ellos son:
Sandbagging: los gerentes individuales crean planes excesivamente seguros que seguramente lograrán.
Corto plazo: La tendencia a aumentar la leche a corto plazo que puede tener consecuencias a largo plazo.
A mi manera o su problema: los gerentes pueden usar no obtener los recursos que exigieron como una excusa para no entregar.
El juego de los números: los gerentes pueden pasar su tiempo optimizando las métricas por las cuales son evaluados, ignorando otros factores igualmente importantes.
Desajuste de incentivos: si bien los CEO optimizan el éxito general de la organización, los gerentes tienden a buscar sus unidades de negocios y sus empleados. Los gerentes también saben que deben sobreproyectar para obtener los recursos que realmente necesitan.
El lado social de la estrategia conduce finalmente al "Enfoque de la mantequilla de maní", donde los recursos se distribuyen de manera uniforme en todas las unidades, a pesar de que algunos tienen muchas más oportunidades de crecimiento. Lo que se necesita es una "visión externa": datos de miles de organizaciones para evaluar objetivamente la estrategia.
LA CURVA DE PODER
El beneficio económico, el beneficio total después de restar el costo de capital, es un buen indicador para medir cuánto ha vencido una empresa al mercado. Cuando los autores graficaron el beneficio económico de 2,393 de las compañías no financieras más grandes entre 2010 y 2014 de mayor a menor, encontraron que estas compañías siguen una ley de poder con una larga línea plana en el medio y colas que suben y bajan en forma exponencial tarifas.
Esto se divide en tres regiones: la parte inferior de la curva está representada por el primer quintil de compañías, la mitad de la curva cubre los quintiles segundo, tercero y cuarto, mientras que la parte superior de la curva cubre el quintil superior en ganancias económicas. La ganancia promedio en la parte superior de la curva es 30 veces mayor que la mitad de la curva. Como la gran mayoría de las ganancias están en el quintil superior, el objetivo de la estrategia debe ser escapar del medio amplio y pasar a la cima.
CAMBIO A LA VISTA EXTERIOR
La curva de poder trae un cambio fundamental en el pensamiento estratégico. La comparación es con empresas de todo el mundo para obtener ganancias de capital y económicas. El éxito ahora se define como subir la curva de potencia. Las empresas que saltan del quintil medio al superior obtienen un aumento promedio de $ 640 millones en ganancias económicas anuales.
CONOCE TUS POSIBILIDADES
La curva de poder es pegajosa. Las probabilidades de que una empresa se mueva del quintil medio al superior durante diez años es solo del 8%. El 78% de las empresas en los quintiles medios, el 59% de las del quintil superior y el 43% de las empresas en el quintil inferior permanecieron en la misma posición diez años después. Entre las 101 empresas que subieron un quintil, dos tercios del tiempo se debieron a que solo una unidad de negocios creó la ruptura. Identificar correctamente esa unidad de negocios y alimentarla con los recursos que necesita para un crecimiento decisivo puede determinar el progreso de su organización en la curva de potencia. Llevar las probabilidades a la mesa puede conducir a una evaluación más realista de los riesgos y una mejor toma de decisiones.
DIEZ PALANCAS QUE IMPORTAN
Si bien las probabilidades generales de ascender en la curva de potencia son del 8%, las probabilidades para empresas individuales pueden variar entre 0% y 80%. Utilizando datos de 2.393 empresas de 127 sectores industriales durante 15 años, los autores han identificado diez palancas de rendimiento que pueden predecir la calidad de la estrategia de una empresa. Estas variables se han agrupado en dotaciones, tendencias y movimientos.
Las dotaciones están donde está la organización hoy; las tendencias son factores ambientales actuales que pueden ayudar o dificultar el crecimiento; los movimientos son acciones de la organización. Aproximadamente, las dotaciones determinan el 30%, las tendencias del 25% y mueven el 45% de la probabilidad de ascender en la curva. Las dotaciones, las tendencias y los movimientos proporcionan una verdadera visión externa al proporcionar un punto de referencia objetivo para analizar la calidad de la estrategia más allá de las opiniones subjetivas.
DOTACIONES
Las dotaciones se basan en la historia y determinan el punto de partida de una organización. A continuación hay aspectos a considerar:
Ingresos iniciales: cuanto mayor sea la organización, mayores serán las posibilidades de ascender en la curva de potencia. Para convertirse en una ventaja significativa, la organización debe estar en el quintil superior en ingresos totales.
Nivel de deuda: cuanto menor sea la deuda, mayores serán las posibilidades de ascender en la curva de potencia. Para tener una ventaja, la relación deuda / capital debe estar en el 40% superior de esa industria.
Inversión pasada en I + D: Para obtener una mejora significativa en la curva de potencia, la proporción de I + D a ventas debe estar en el 50% superior de esa industria.
TENDENCIAS
El éxito en la conducción de tendencias significa comprender con precisión los cambios en la industria, canalizar recursos hacia oportunidades y hacerlo más rápido que los competidores. Esto requiere análisis que van desde macro tendencias de la industria a datos granulares sobre perspectivas de crecimiento. Dos tendencias principales son:
Tendencias de la industria: De las 117 organizaciones que subieron un quintil, 85 se mudaron con su industria. Si una organización enfrenta una tendencia desfavorable, entonces hay dos opciones difíciles por delante: 1) transformar la industria para cambiar sus perspectivas de crecimiento y obtener una ventaja competitiva, o 2) cambiar las industrias. Ninguna de las opciones es fácil y las dimensiones sociales lo hacen mucho más difícil.
Tendencias geográficas: la exposición a geografías de alto crecimiento puede impulsar el crecimiento organizacional. Las organizaciones con sede en los países en desarrollo no solo se beneficiaron de un mayor crecimiento en estos mercados, sino que también obtuvieron mejores resultados en los mercados desarrollados.
CUATRO ETAPAS DE DISRUPCIÓN
Identificar nuevas tendencias puede ser difícil, ya que comienzan de una manera lenta, silenciosa y poco impresionante que no llama la atención de los líderes de la industria. Evitar ser interrumpido requiere previsión y una voluntad de navegar las cuatro etapas de una tendencia disruptiva:
Etapa 1: Detectable
Solo hay señales débiles y casi ningún impacto en el negocio principal. Además, es difícil determinar qué tendencias ignorar y a qué responder. Diagnosticar los cambios con precisión requiere desafiar las creencias de gobierno sobre la creación de valor en la industria. Cambiar la mentalidad es difícil, y los argumentos del status quo parecerán más sensibles.
Etapa 2: El cambio se estanca
Las dimensiones tecnológicas y económicas de la tendencia son claras, pero aún no hay impacto en las ganancias. Las empresas deben fomentar iniciativas para afianzarse en el nuevo espacio. Estas empresas deben tener autonomía respecto del negocio principal, incluso si hay un conflicto de intereses. Sin embargo, esto es difícil porque hay canales de ingresos existentes que proteger y consejos e inversores a los que responder. La amenaza a largo plazo no parece tan dolorosa como la dificultad inmediata.
Etapa 3: Transformación inevitable
El nuevo modelo ha demostrado ser superior y ha ganado aceptación entre los primeros usuarios. Para ganar aceleración en esta etapa, las empresas deben cambiar los recursos del modelo antiguo al nuevo. Esta es la etapa más difícil de navegar. A medida que sufren los ingresos, aumenta la tendencia a ser conservador y centrarse en el negocio principal. Las juntas pueden no estar dispuestas a aceptar un rendimiento reducido para lograr objetivos a largo plazo. Donde hay una falta de capacidades internas, se deben explorar las adquisiciones.
Etapa 4: La nueva normalidad
La industria ha cambiado fundamentalmente. Los titulares encontrarán que sus ganancias disminuyen. Algunos pueden adaptarse y sobrevivir, pero muchos pasarán por olas de reestructuración y consolidación. A veces, una salida puede ser la mejor manera de preservar el valor.
CINCO MOVIMIENTOS GRANDES
Grandes movimientos pueden ayudar a una organización a adelantarse a las tendencias y cambiar las probabilidades a su favor. Sin embargo, estos deben ser lo suficientemente grandes en comparación con el resto de la industria para ascender en la curva de potencia. Tres grandes movimientos aumentan las probabilidades de subir la curva de potencia del 8% al 47%.
Sistema de fusiones y adquisiciones:
El estilo más efectivo es ejecutar al menos un M&A por año que equivale al 30% de la capitalización de mercado en diez años, sin que ningún acuerdo supere el 30% de la capitalización de mercado. Las fusiones y adquisiciones requieren habilidades que se desarrollan con el tiempo y la práctica. Los movimientos grandes y poco frecuentes afectan la creación de valor.
Reasignación activa de recursos:
Este movimiento requiere la reasignación de capital en todas las industrias, segmentos operativos, unidades de negocios, grupos de clientes y geografías. Planifique con anticipación entregando recortes para crear espacio en el presupuesto para la reasignación. La reasignación dinámica de la transferencia de más del 50% del gasto de capital en las unidades de negocios durante diez años puede crear un 50% más de valor.
Programas de capital fuerte:
La inversión de capital se convierte en una palanca cuando el índice de gastos de capital a ventas de una organización cruza 1.7 veces la mediana de la industria durante diez años. El gasto de capital exitoso requiere la gestión de una cartera de opciones de bajo riesgo a corto plazo, opciones de mediano y mediano riesgo y algunas opciones de alto riesgo a largo plazo. Esto requiere disciplina y un proceso de inversión probado. De los cinco grandes movimientos, este es el único que también puede aumentar las probabilidades de bajar la curva de potencia.
Mejora de la productividad:
Esto es favorecido por las administraciones ya que está bajo su control. Sin embargo, para ser efectivos, tienen que ofrecer una mejora de la productividad del 25% sobre la mediana de la industria durante un período de diez años. Esto requiere un esfuerzo extraordinario para construir una cultura organizacional que se centre en impulsar la productividad. Algunas veces las ganancias en productividad se pierden en ventas o se absorben por unidades.
Mejora de la diferenciación:
Esto incluye innovaciones en productos, servicios y modelos comerciales. Una buena medida para medir la diferenciación es comparar el margen bruto de la empresa con el resto de la industria. Exceder la industria en un 30% durante una década aumenta las posibilidades de ascender en la curva.
En general, los grandes movimientos pueden cancelar una herencia pobre y aumentar las probabilidades de ascender en la curva de potencia. El movimiento tiene que ser lo suficientemente grande como para cruzar los umbrales mencionados para tener un impacto en la curva de potencia. El impacto de los grandes movimientos se agrava: cada movimiento adicional casi duplica las probabilidades de ascender por la curva de potencia. Todos los movimientos, excepto el gasto de capital, son apuestas unilaterales. Aumentan las probabilidades de subir la curva de potencia y disminuyen las probabilidades de deslizarse hacia abajo.
OCHO CAMBIOS EN LA SALA DE ESTRATEGIA
¿Qué significan estas ideas para usted en la sala de estrategia? Hay ocho cambios clave para aprovechar estas ideas y abordar el lado social de la estrategia.
De la planificación anual a la estrategia como viaje:
Un ciclo de estrategia anual regular no es adecuado para el entorno empresarial dinámico actual. Por lo tanto, es mejor recortar el proceso anual y tener conversaciones de estrategia mensuales regulares en torno a una lista de problemas en vivo. Haga un seguimiento dinámico de la cartera de iniciativas y actualice adecuadamente la estrategia.
De consensuar a debatir alternativas:
Las discusiones estratégicas deben centrarse en discutir las opciones en lugar de llegar a un consenso sobre un plan. Es importante utilizar el análisis de dotaciones, tendencias y movimientos para calibrar las decisiones estratégicas contra la curva de poder. Técnicas como pre-mortem donde el equipo asume que la estrategia ha fallado y analiza las posibles causas pueden desviarse de la toma de decisiones.
Desde "mantequilla de maní" hasta obtener grandes ganancias:
Identifique las unidades de negocio ganadoras y aliméntelas con los recursos que necesitan. Los incentivos deben estructurarse para alentar la reasignación de recursos. Los desgloses de selección deben aplicarse de forma granular en todos los niveles de la empresa. Mida la reasignación en relación con los competidores para obtener una vista externa.
Desde la aprobación del presupuesto hasta grandes movimientos:
Construir un caso de impulso que pronostique la trayectoria futura en los niveles de rendimiento actuales puede proporcionar una mejor línea de base para evaluar opciones estratégicas. Realice un "desmantelamiento" de los resultados pasados para identificar lo que vino de los movimientos y lo que se puede atribuir a las tendencias. Cambie las conversaciones de las asignaciones presupuestarias a grandes movimientos que cada unidad de negocios puede llevar a cabo para adelantarse a la competencia. Los presupuestos deben estar vinculados a estos grandes movimientos.
De la inercia presupuestaria a los recursos líquidos:
Los recursos deben liberarse meses antes para invertir en nuevas oportunidades durante el tiempo de asignación del presupuesto. El 10-20% del presupuesto debe liberarse cada año para la reasignación. Cree un costo de oportunidad adecuado para los recursos, de modo que los gerentes tengan el incentivo para liberarlos.
Desde bolsas de arena hasta carteras de riesgo abierto:
Una buena manera de evitar el saco de arena es mantener conversaciones sobre planes de crecimiento y mejora para obtener ideas audaces antes de comenzar la conversación. Una imagen del crecimiento, la mejora y los riesgos de cada iniciativa permite a los responsables de la toma de decisiones priorizar incentivos estratégicos basados en una evaluación de riesgo-retorno. Los incentivos y los objetivos de rendimiento deben ajustarse para reflejar el riesgo.
Desde un enfoque numérico hasta revisiones de rendimiento holísticas:
Las probabilidades de éxito deben ser una parte prominente de las discusiones estratégicas y usarlas en incentivos y revisión de desempeño. Esto crea un sentido de propiedad compartida. Para fomentar tareas a largo plazo con resultados inciertos, los incentivos pueden basarse en el desempeño del equipo.
Desde la planificación a largo plazo hasta forzar el primer paso:
Los grandes movimientos deben desglosarse en objetivos realistas y alcanzables en el tiempo. Para hacer esto, es mejor crear objetivos de seis meses con métricas operativas claras. Es importante asignar recursos y personas para respaldar los objetivos estratégicos.
Estos ocho turnos trabajan juntos para transformar su estrategia. La estrategia sigue siendo en parte ciencia y en parte arte, pero este enfoque de comprender las probabilidades y centrarse en la visión externa puede ayudarlo a superar mejor el lado social de la estrategia y crear un crecimiento revolucionario.