POR: MICHAEL E. PORTER
SINOPSIS
¿Cómo supera a sus competidores y adquiere una mejor comprensión de los factores clave de rentabilidad en su industria?
Este libro, del legendario Michael Porter, ha redefinido cómo las compañías Fortune 500 formulan estrategias y se ha convertido en una lectura esencial en los mejores programas de MBA en todo el mundo.
Lea este resumen para desbloquear las herramientas analíticas que rigen la competencia y la rentabilidad, predecir los movimientos de los competidores y crear una estrategia que cambie el juego.
20 MEJORES IDEAS
1. La competencia en una industria y la rentabilidad final de una empresa dependen de cinco fuerzas competitivas fundamentales: facilidad de entrada, amenaza de sustitución, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre competidores. La estrategia competitiva tiene como objetivo crear una posición defendible para la empresa contra las cinco fuerzas competitivas con tácticas ofensivas o defensivas.
2. La amenaza de los nuevos participantes en una industria se puede analizar con el precio de entrada determinante. El precio determinante de entrada es el precio al que las recompensas de entrada son iguales a los costos esperados de superar las barreras. Las nuevas empresas ingresarán si el precio futuro existente o proyectado es más alto que el Precio determinante de entrada. Las empresas establecidas pueden evitar la entrada al impulsar los precios por debajo del precio de determinación de entrada.
3. Las ventajas como la tecnología patentada y las ubicaciones favorables son difíciles de replicar para un nuevo participante, independientemente del tamaño o la economía de escala. En algunas industrias, los costos unitarios disminuyen con la experiencia a medida que mejora la efectividad de los trabajadores y se desarrollan mejores diseños de productos. Por lo tanto, las empresas más nuevas incurrirán en costos más altos que las empresas establecidas y deben gastar más para ser competitivas.
4. Las altas barreras de salida aumentan la competencia en una industria ya que las empresas que pierden la batalla competitiva no se rinden. Las altas barreras de salida pueden deberse a activos que no se pueden liquidar fácilmente, acuerdos laborales o incluso el compromiso emocional de la gerencia con la industria.
5. La rentabilidad es alta cuando las barreras de entrada son altas, lo que dificulta la entrada y reduce las barreras de salida para permitir que los competidores que no tienen éxito realicen salidas rápidas.
6. Los productos que realizan la misma función pueden convertirse en sustitutos de los productos de una industria. Esto aumenta la competencia y amenaza la rentabilidad. El riesgo es mayor cuando los sustitutos ofrecen una mayor relación precio-rendimiento.
7. El poder de negociación de los compradores puede reducir la rentabilidad. Por lo tanto, la elección del segmento objetivo es una decisión estratégica crítica. La posición estratégica de una empresa mejora cuando vende a compradores o segmentos que tienen el menor poder de negociación.
8. El papel del gobierno como comprador, proveedor o determinante de la política puede ser significativo en muchas industrias. El análisis estructural considera su impacto en la competencia al ver cómo influye en la competencia a través de las cinco fuerzas competitivas.
9. El análisis estructural se puede utilizar para predecir la estructura futura y la rentabilidad de las empresas que permiten la industria para planificar maniobras estratégicas antes de la curva. Para hacer esto, pronostique la magnitud de cada fuerza competitiva en función de las causas subyacentes y construya una imagen compuesta.
10. Las tres principales estrategias competitivas son: 1) establecer liderazgo en costos, 2) crear diferenciación de productos y 3) enfocarse en un segmento de mercado específico. Cuando una empresa cae en el medio y no tiene un fuerte enfoque en ninguna de estas tres direcciones, sufre una baja rentabilidad.
11. El perfil de respuesta de la competencia permite a las empresas encontrar la mejor posición estratégica en el mercado. Esto se basa en la comprensión de los objetivos y supuestos de los competidores para hacer movimientos efectivos y evitar represalias.
12. Las empresas tienen una comprensión de sí mismas y de sus competidores que guían la forma en que la empresa responde a los eventos. Cuando se examinan estos supuestos, la empresa puede descubrir puntos ciegos para aprovechar estratégicamente con poca o ninguna represalia.
13. Las señales del mercado son acciones de la competencia que revelan su motivación, dirección estratégica o situaciones internas. Estos pueden ser indicadores de compromiso con un curso de acción o faroles para engañar a otras empresas. Cuando ignoras las señales del mercado, también ignoras la competencia.
14. Una empresa hace una parada cruzada cuando responde al movimiento de un competidor en un área por contramovimientos en otra área. Si los movimientos se dirigen a los mercados centrales, es una fuerte señal de advertencia. Una variante es la marca Fighting, generalmente un clon del producto de la competencia, que se presenta como una amenaza o represalia.
15. Los enfoques de fuerza bruta para ganar dominio son inadecuados, ya que exigen una clara superioridad, recursos excesivos y una guerra de desgaste. Los movimientos competitivos hábiles estructuran el campo de tal manera que maximiza los resultados de la empresa, pero también evita una guerra de desgaste costosa.
16. Cuando una empresa reacciona constantemente con firmeza a un movimiento de la competencia, establece la expectativa de que los movimientos agresivos se enfrentarán con represalias. Esta acción disciplinaria es efectiva cuando es específica y explícita.
17. La comunicación del compromiso deja en claro las intenciones de la empresa para sus competidores y es una forma de evitar movimientos agresivos. La credibilidad de un compromiso depende de los recursos para llevarlo a cabo de manera efectiva, un historial de compromisos creíbles y la capacidad de demostrar el cumplimiento del compromiso a través de métricas.
18. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que siguen estrategias similares, tienen cuotas de mercado similares y responden de manera similar a eventos estratégicos. Este es un nivel de análisis entre la visión de toda la industria y el análisis de competidores individuales. Las cinco fuerzas competitivas tendrán impactos desiguales en diferentes grupos estratégicos.
19. El momento de la entrada de una empresa en un grupo estratégico tiene un impacto en su rentabilidad. En algunas industrias, es difícil para los recién ingresados en grupos estratégicos establecerse. En otros, el salto tecnológico puede dar a los recién llegados ventajas extraordinarias.
20. Un elemento clave de la estrategia competitiva es elegir el grupo estratégico para competir, fortalecer el grupo existente o crear un grupo estratégico completamente nuevo.
RESUMEN
La industria en la que opera una empresa determina las reglas del juego y las opciones estratégicas disponibles. La rentabilidad y el grado de competencia en una industria dependen de cinco fuerzas competitivas fundamentales:
Amenaza de entrada.
Amenaza de sustitución.
El poder de negociación de los compradores.
El poder de negociación de los proveedores.
Rivalidad entre competidores.
El análisis estructural basado en estas cinco fuerzas proporciona una comprensión clara de las oportunidades estratégicas, las amenazas y el potencial de ganancias final en una industria. Esto es necesario para formular una estrategia competitiva efectiva.
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
1. Amenaza de entrada
Los nuevos participantes pueden sacudir una industria, ganar cuota de mercado y reducir la rentabilidad. El riesgo de entrada depende de las barreras de entrada y la reacción de las empresas existentes. Las barreras de entrada importantes son:
Economías de escala: las altas economías de escala dificultan la entrada. El recién llegado tiene que ingresar a escala o sufrir una desventaja de precio.
Diferenciación del producto: los nuevos participantes deben gastar mucho para superar las lealtades de marca establecidas. Esto se ve en industrias como los productos para el cuidado del bebé y la banca de inversión.
Requisitos de capital: la necesidad de grandes inversiones de alto riesgo por adelantado puede ser una fuerte barrera de entrada.
Costos de cambio: los costos de cambio son costos únicos, como la capacitación y la compra de nuevos equipos a los que se enfrentan los compradores al cambiar a un nuevo producto. Si hay altos costos de cambio, los compradores no cambiarán a un nuevo proveedor a menos que haya una mejora significativa en el costo o la calidad.
Acceso a canales de distribución: las nuevas empresas deben persuadir a los canales de distribución para que tomen su producto a través de medidas como descuentos y promociones intensas. Los canales limitados y las asociaciones de canales exclusivos pueden aumentar aún más las barreras de entrada, a veces incluso obligar a los participantes a crear nuevos canales de distribución.
Desventajas de costos independientes de la escala: algunas ventajas de las empresas establecidas, como la tecnología patentada, las ubicaciones favorables y los subsidios gubernamentales, no se pueden replicar independientemente del tamaño o las economías de escala.
Política gubernamental: las políticas como los requisitos de licencia, el acceso limitado a las materias primas e incluso los requisitos de control de la contaminación pueden aumentar el capital y la sofisticación tecnológica requerida para ingresar.
Represalias esperadas: la barrera de entrada aumenta si los competidores existentes tienen un historial de represalias enérgicas utilizando recursos sustanciales.
El precio disuasorio de entrada: equilibra las recompensas de la entrada con los costos esperados de superar las barreras. Si el precio futuro existente o proyectado es más alto que el precio disuasorio de entrada, se producirá la entrada. Los titulares pueden evitar la entrada al conducir los precios por debajo del precio de disuasión de entrada.
INTENSIDAD DE RIVALIDAD
Algunas formas de rivalidad competitiva, como los recortes de precios competitivos, pueden hacer que toda la industria sea menos rentable. Otros, como la publicidad para expandir la demanda, pueden beneficiar a todas las empresas. La competencia intensa ocurre debido a factores estructurales. Incluyen:
Muchos competidores igualmente equilibrados: un gran número de empresas aumenta la posibilidad de que el comportamiento errático de una empresa desencadene una guerra competitiva. En una industria dominada por unas pocas empresas, los líderes pueden imponer disciplina y crear coordinación.
Crecimiento lento de la industria: el crecimiento lento puede desencadenar una intensa competencia por la cuota de mercado.
Altos costos fijos o de almacenamiento: los altos costos fijos crean una competencia intensa.
Falta de diferenciación: cuando los productos son vistos como productos no diferenciados, se crea una fuerte competencia de precios y servicios. La diferenciación del producto reduce la competencia ya que los compradores tienen preferencias de marca.
Diversidad de competidores: diversas empresas tienen diferentes objetivos estratégicos y tácticas, lo que dificulta llegar a las "reglas del juego" estándar para la industria.
Altas apuestas estratégicas: algunas empresas pueden considerar que alcanzar el éxito en una industria es estratégicamente importante, incluso a costa de la rentabilidad. Esto puede alimentar una intensa competencia.
Altas barreras de salida: las altas barreras de salida, incluidos los activos que no se pueden liquidar fácilmente y el compromiso emocional de la gerencia con la industria, aumenta la competencia ya que las empresas que pierden la batalla competitiva no renuncian.
Las empresas pueden hacer cambios estratégicos para mejorar las condiciones. Los ejemplos incluyen aumentar los costos de cambio al proporcionar productos personalizados y crear diferenciación de productos a través de la marca o el servicio.
AMENAZA DE SUSTITUCIÓN
Los sustitutos de los productos de una industria pueden identificarse buscando otros productos que realicen la misma función, no necesariamente de la misma industria. El mayor riesgo proviene de productos sustitutos que tienen una relación precio-rendimiento más alta que los productos de la industria o aquellos producidos por industrias altamente rentables.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores pueden negociar para obtener mayor calidad, más servicios o competir entre sí para reducir la rentabilidad. El poder de los compradores aumenta bajo las siguientes condiciones:
Hay compras de gran volumen.
Otros productos pueden sustituir fácilmente al producto.
Menores costos de cambio
Los compradores de baja rentabilidad tienden a reducir los costos de compra.
Los compradores amenazan la integración hacia atrás como palanca de negociación
El producto no afecta la calidad de los productos del comprador.
El comprador tiene información completa sobre la demanda, los precios del mercado y los costos del proveedor.
Elegir a quién vender es una decisión estratégica para una empresa. Vender a compradores o segmentos que tienen el menor poder de negociación mejora la posición estratégica de una empresa. Por ejemplo, el mercado de reemplazo tiene menos potencia que el mercado OEM.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden reducir la rentabilidad amenazando los aumentos de precios o reduciendo la calidad de los bienes. Los grupos de proveedores se vuelven poderosos cuando:
Algunos jugadores dominan
Cuando no tienen que competir con sustitutos
La industria no es un grupo importante de clientes.
El producto es esencial para el negocio del comprador.
Los productos son diferenciados o los costos de cambio son altos
Cuando los proveedores representan una amenaza creíble de integración hacia adelante
TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EFECTIVAS
Una estrategia competitiva efectiva tiene como objetivo crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas a través de tácticas ofensivas o defensivas. Esto se puede hacer posicionando a la empresa de una manera que la haga defendible contra las cinco fuerzas y creando movimientos estratégicos que equilibren las fuerzas y anticipen cambios en las fuerzas. Existen tres enfoques estratégicos generales para superar a la competencia: 1) liderazgo general de costos, 2) diferenciación y 3) enfoque.
1. LIDERAZGO GENERAL DE COSTOS
Tener un costo más bajo que el de los competidores brinda retornos más altos que el promedio, incluso cuando existen fuertes fuerzas competitivas. Se defiende de sus rivales, ya que la empresa obtiene ganancias incluso después de que otros oponentes bajen los precios de manera competitiva. Los compradores no pueden reducir aún más los costos. La flexibilidad para manejar los aumentos de costos lo defiende de los proveedores. Las ventajas de escala y costo del liderazgo en costos crean barreras de entrada altas. El bajo costo también ofrece ventajas frente a los sustitutos.
La implementación de esta estrategia puede requerir una gran inversión inicial de capital en equipos de calidad, precios agresivos y pérdidas iniciales. Esta estrategia genera capital excedente que puede reinvertirse para mantener el liderazgo en costos. El liderazgo en costos puede usarse para interrumpir industrias donde la competencia de precios es baja y los líderes no están preparados para la minimización de costos.
Sin embargo, el liderazgo de costos corre los siguientes riesgos: una nueva tecnología que anula las ventajas de costos, la incapacidad de ver cambios en el mercado debido al enfoque único de costos, y la inflación de costos que reduce el liderazgo de costos y hace que los competidores diferenciados sean más atractivos.
2. DIFERENCIACIÓN
La diferenciación del producto crea lealtad a la marca que protege contra la rivalidad competitiva y crea altas barreras de entrada. Reduce el poder de los compradores y protege contra los sustitutos, ya que no hay alternativas aparentes. Finalmente, proporciona altos márgenes que ayudan a hacer frente al poder de los proveedores. La diferenciación puede requerir preservar una percepción de exclusividad que puede evitar ganar una alta cuota de mercado. La creación de una mayor diferenciación puede implicar altos costos como una extensa investigación, diseño de productos y materiales de alta calidad.
Esta estrategia implica riesgos tales como:
El diferencial de costo entre la empresa y los competidores de bajo costo se vuelve demasiado alto, compensando la lealtad de la marca.
La demanda de diferenciación del comprador se reduce
Los productos de imitación reducen la diferenciación percibida
3. ENFOQUE
Esta estrategia se basa en servir a un grupo de compradores, segmento o geografía particular de manera más efectiva que los competidores genéricos. Esto puede ayudar a la empresa a lograr la diferenciación o el liderazgo en costos dentro de su estrecho mercado. Sin embargo, esta estrategia puede limitar la participación de mercado alcanzable.
Las posibles caídas incluyen:
La diferencia de producto entre el mercado objetivo y el mercado general se reduce
Los competidores encuentran submercados dentro del mercado objetivo para enfocar a la empresa
Cada una de estas estrategias requiere un compromiso sostenido, junto con recursos específicos, arreglos organizacionales y habilidades. Una empresa que cae en el medio sin orientarse en ninguna de estas tres direcciones sufrirá una baja rentabilidad. Pierde clientes de alto volumen que demandan costos bajos mientras pierde clientes de margen superior que requieren productos de nicho o diferenciación. La empresa debe orientarse claramente hacia uno de estos enfoques basado en el análisis de la industria y sus propias fortalezas.
UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
Comprender los objetivos estratégicos, los movimientos y las posibles respuestas de los competidores existentes y potenciales es esencial para la formulación de la estrategia. Hay cuatro componentes para crear el perfil de respuesta de un competidor. Basado en estos cuatro componentes, se puede crear un perfil de respuesta de la competencia para detallar posibles movimientos ofensivos y capacidad defensiva.
1. ENTENDER METAS FUTURAS
Esto puede ayudar a una empresa a predecir los movimientos estratégicos de la competencia y la respuesta a los cambios de la industria. Esto incluye comprender los objetivos financieros y otros factores cualitativos, como una aspiración al liderazgo del mercado y la posición tecnológica. Cuando se entienden los objetivos de los competidores, es posible crear situaciones en las que todos estén razonablemente satisfechos. También ayuda a las empresas a evitar movimientos estratégicos que crean una rivalidad intensa al alterar los objetivos críticos de los competidores.
2. SUPUESTOS
Las empresas se comprenden a sí mismas y a sus competidores para guiar la forma en que la empresa responde a los eventos. Los ejemplos incluyen verse a sí mismo como un líder de la industria, una empresa con conciencia social y un productor de bajo costo. Examinar estos supuestos puede ayudar a descubrir los puntos ciegos que se pueden aprovechar estratégicamente con poca o ninguna represalia. Estudiar el historial de la empresa proporciona información valiosa sobre cómo se percibe a sí misma, sus objetivos y cómo responde al cambio.
3. ESTRATEGIA ACTUAL
Es esencial desarrollar una declaración de la estrategia de cada competidor en términos de políticas operativas clave en cada área funcional y sus interrelaciones.
4. CAPACIDADES
Las fortalezas y debilidades del competidor con respecto a las cinco fuerzas competitivas determinarán la capacidad del competidor para responder a movimientos estratégicos. Es crucial comprender las capacidades básicas, la capacidad de reaccionar rápidamente a las ofensivas, la capacidad de adaptarse al cambio y mantener el poder junto con comprender las fortalezas en cada área comercial.
La empresa debe seleccionar la mejor posición estratégica basada en las vulnerabilidades y debilidades de los competidores. Esto implica aprovechar los objetivos y supuestos del competidor para aprovechar las ventajas y evitar represalias. Otro enfoque podría ser crear un conflicto entre los dos objetivos de un competidor.
LECTURA DE SEÑALES DE MERCADO
Las señales de mercado son acciones de competidores que indican sus intenciones, motivos o situaciones internas. Pueden ser indicadores de motivos o faroles diseñados para engañar a otras empresas. Estas señales se pueden descifrar en función del perfil de la competencia creado a través del análisis de la competencia. Ignorar las señales del mercado equivale a ignorar la competencia. Los principales tipos de señales del mercado son:
1. ANUNCIO ANTERIOR DE MOVIMIENTOS
Una empresa anuncia formalmente un curso de acción que puede seguir o no con la acción. Esto se puede utilizar para evitar que los competidores tomen un curso de acción, amenazar con represalias a un movimiento planificado y como una forma de probar las reacciones a los pasos planificados.
2. ANUNCIOS POSTERIORES
Estos anuncios comparten datos y actualizaciones sobre acciones o cifras de ventas. Tales anuncios pueden ser señales para otras empresas.
3. COMENTARIOS SOBRE LA INDUSTRIA
Los comentarios realizados por la empresa sobre el estado del mercado y el crecimiento futuro pueden revelar sus suposiciones y expectativas. También hay comentarios sobre los movimientos de un competidor que podrían indicar placer o disgusto.
4. EXPLICACIONES DE MOVIMIENTOS
Las empresas explican públicamente sus movimientos para que la industria no los vea como provocaciones o comuniquen su compromiso con una dirección estratégica.
5. PAROS CRUZADOS
Esto sucede cuando un competidor contrarresta indirectamente el movimiento de una empresa con movimientos en otra área. Si se dirige a un mercado periférico, puede leerse como una advertencia menor, mientras que si se dirige al mercado central de la empresa, debe interpretarse como una advertencia más severa. Mantener una posición pequeña en los mercados cruzados es una forma útil de enviar señales a través del cruce cruzado.
6. LA MARCA DE LUCHA
Una marca de lucha suele ser un clon de producto que se introduce para amenazar o castigar a un competidor. Un ejemplo clásico es cuando Coca-Cola presentó a Mr.Pibb para contrarrestar al Dr. Pepper en la década de 1970.
MOVIMIENTOS COMPETITIVOS
El objetivo principal de un movimiento competitivo es maximizar los resultados mientras se evita una guerra de desgaste costosa. Un enfoque de fuerza bruta es inadecuado, ya que exige una superioridad clara, recursos excesivos y una guerra de desgaste.
MOVIMIENTOS COOPERATIVOS O NO AMENAZANTES
Las empresas pueden mejorar la posición sin amenazar los objetivos de la competencia. Estos podrían ser:
Movimientos que mejorarán las posiciones tanto de la empresa como de sus competidores, incluso si no siguen su ejemplo. Estos son raros.
Movimientos que mejoran la posición de la empresa y sus competidores si un número significativo hace lo mismo. Un ejemplo podría ser pedir un ajuste de precios.
Movimientos que mejoran la posición porque los competidores no los igualarán. Esto puede deberse a que el mercado o la estrategia se perciben como poco importantes para sus objetivos estratégicos. Los relojeros suizos de lujo no respondieron a la entrada de Timex en el segmento de relojes de bajo precio, ya que no lo vieron como competencia.
Las tres categorías posiblemente pueden malinterpretarse como agresión. Por lo tanto, se requiere una señalización activa del mercado a través de anuncios públicos.
AMENAZA DE MOVIMIENTOS
La clave para manejar movimientos amenazantes es poder anticipar e influir en las represalias. El análisis de la competencia ayuda a predecir la probabilidad, la velocidad y la magnitud de la reacción. La empresa elegirá hacer movimientos que le den el máximo tiempo antes de que un competidor responda. Los retrasos de respuesta pueden ocurrir debido a las siguientes razones:
Un movimiento de bajo perfil puede ganar tiempo antes de ser visto como una amenaza.
Las represalias a ciertos tipos de movimientos pueden requerir tiempo. Un avance en I + D puede llevar años para que los competidores se repliquen
Las represalias pueden retrasarse porque responder puede entrar en conflicto con otros objetivos del competidor. Cuando las compañías de Swiss Watch comenzaron a ver a Timex como una amenaza, no pudieron reaccionar ya que competir con una marca de presupuesto socavaría su imagen como producto premium.
MOVIMIENTOS DEFENSIVOS
La mejor defensa es hacer que los competidores se den cuenta de que definitivamente habrá una represalia costosa y efectiva. Los tipos de movimientos defensivos son:
Disciplina: si una empresa reacciona firme y específicamente a un movimiento de la competencia, esta acción disciplinaria establece la expectativa de que siempre ocurran represalias. La acción de discipulado es efectiva cuando la represalia es específica, y la señalización de ser una respuesta a la agresión de la competencia es explícita. Las reacciones generalizadas son costosas, ineficaces y corren el riesgo de iniciar guerras de desgaste.
Negar una base: movimientos como recortes de precios y campañas de marketing agresivas aseguran que los competidores no cumplan con sus objetivos establecidos para el movimiento agresivo. Si bien esto puede implicar costos sustanciales a corto plazo, puede causar que el competidor disminuya.
Comunicación del compromiso: este es un método de disuasión al dejar claras las intenciones de una empresa ante sus competidores. Los rivales lo tendrán en cuenta antes de ejecutarlo. La credibilidad de un compromiso depende de los recursos para llevarlo a cabo de manera efectiva, un historial de compromisos creíbles y la capacidad de demostrar el cumplimiento del compromiso a través de métricas.
El análisis estructural también puede explicar por qué algunas empresas superan constantemente a otras dentro de una industria y proporcionan un marco para guiar la estrategia competitiva. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que siguen estrategias similares, tienen cuotas de mercado similares y responden de manera similar a los eventos estratégicos que forman un grupo estratégico. Las cinco fuerzas competitivas tendrán impactos desiguales en diferentes grupos estratégicos. La formulación de una estrategia competitiva se reduce a elegir en qué grupo estratégico competir o a crear un grupo estratégico completamente nuevo.