POR: DANIEL COYLE
SINOPSIS
¿Por qué algunos equipos ofrecen rendimientos exponencialmente mejores que la suma de sus contrapartes, mientras que otros equipos suman mucho menos? ¿Cómo se pueden construir equipos que colaboren sin problemas y actúen como una sola mente de colmena? La respuesta está en la cultura grupal.
El autor más vendido del New York Times, Danny Coyle, revela los secretos de las culturas grupales altamente efectivas al estudiar los mejores equipos en varias industrias del mundo, incluidos los Navy SEAL, Pixar Studios y los San Antonio Spurs.
El Código de Cultura presenta las tres habilidades maestras más importantes necesarias para transformar su cultura organizacional.
20 MEJORES IDEAS
1. Las culturas grupales son extremadamente poderosas. Un estudio de Harvard de más de doscientas empresas muestra que una cultura fuerte aumenta el ingreso neto en un 765 por ciento durante diez años. Las culturas no están predestinadas. Son un conjunto de relaciones vivas orientadas hacia un objetivo común. La cultura grupal tiene más que ver con lo que hacen los equipos que con lo que son.
2. El sentimiento colectivo de seguridad es la base sobre la cual se construyen culturas fuertes. Las señales de pertenencia son señales no verbales que los humanos usan para crear conexiones seguras en grupos. Las tres cualidades básicas de las señales de pertenencia son 1) la energía invertida en el intercambio, 2) valorar a las personas y 3) indicar que la relación se mantendrá en el futuro.
3. La evolución ha condicionado a nuestro cerebro inconsciente a estar obsesionado con sentir el peligro y anhelar la aprobación social. Las señales de pertenencia, cuando se repiten, crean seguridad psicológica y ayudan al cerebro a cambiar al modo de conexión. La seguridad psicológica es fácil de destruir y difícil de construir.
4. La "retroalimentación mágica" permite a los líderes dar retroalimentación incómoda sin crear resentimiento. Crea fuertes señales de pertenencia al hacer tres cosas: 1) Le dice a la persona que es parte del grupo, 2) le recuerda que el grupo tiene altos estándares y 3) les asegura que pueden alcanzar estos estándares.
5. Las colisiones son encuentros personales fortuitos que forman comunidad y fomentan la creatividad y la cohesión. Diseñar para la proximidad física y las colisiones crea un conjunto completo de efectos que incluyen un aumento de las conexiones y una sensación de seguridad.
6. Cuando alguien se une a un grupo, sus cerebros deciden si se conectan o no. Las culturas exitosas aprovechan estos momentos de umbral para enviar poderosas señales de pertenencia y brindar una sensación de unión continua y armonía colaborativa a los miembros del equipo existentes y entrantes por igual.
7. La clave para construir una cooperación de confianza en grupos es compartir la vulnerabilidad. Los mejores equipos crean intencionalmente interacciones incómodas y dolorosas para discutir problemas difíciles y enfrentar preguntas incómodas. Son estas interacciones las que producen la cohesión y la confianza necesarias para una cooperación fluida y orgánica.
8. Los Navy SEAL hacen revisiones después de la acción (AAR) donde cada misión discute detalles insoportables para compartir vulnerabilidad y modelar el comportamiento futuro. Cuando se les dio la orden de usar helicópteros para eliminar a Bin Laden, simularon repetidamente accidentes e hicieron AAR. Cuando un helicóptero aterrizó durante la misión, los equipos se adaptaron al instante. La misión terminó en 38 minutos.
9. La vulnerabilidad no se produce después de que se establece la confianza. En cambio, los intercambios de vulnerabilidad son el camino a través del cual se construye la confianza. La cooperación grupal se construye mediante patrones repetidos de compartir tales momentos. En otras palabras, "Ser vulnerables juntos es la única forma en que un equipo puede volverse invulnerable".
10. Los momentos de concordancia ocurren cuando una persona responde auténticamente a la emoción proyectada en la habitación. Esta respuesta empática establece una conexión. Los momentos clave de concordancia ocurren cuando una persona está escuchando activamente.
11. "Lo arruiné" es una de las cosas más importantes que un líder puede decir. Compartir la vulnerabilidad como lo ejemplifica un líder hace que el equipo sienta que es seguro ser honesto en este grupo.
12. Los dos momentos más críticos en la formación del grupo son la primera vulnerabilidad y el primer desacuerdo. La forma en que se manejan estos momentos establece una plantilla clara que precede a la competencia divisiva o la colaboración constructiva en el futuro.
13. Las prácticas generadoras de confianza donde el equipo se sienta junto para intercambiar comentarios sinceros les ayuda a compartir la vulnerabilidad y comprender lo que funciona. Estas prácticas crean un modelo mental compartido para que los grupos naveguen los desafíos futuros.
14. Los entornos de alto propósito crean narrativas fuertes que conectan el presente con un futuro significativo. En 1998, los investigadores de Harvard descubrieron que el equipo inexperto del Mountain Medical Center aprendió una técnica quirúrgica mucho más rápido que un equipo experimentado del Hospital Chelsea. La narrativa de este equipo de Mountain Medical Center reforzó constantemente cómo esta técnica ayudaría a servir mejor a los pacientes.
15. El valor de las narrativas y las señales no está en su información, sino en su capacidad para orientar al equipo hacia el objetivo más amplio. Se tratan menos de inspiración y más de ser coherentes.
16. Los entornos de alta competencia tienen tareas claras que requieren un desempeño consistente y efectivo. Los entornos de alta creatividad, por otro lado, se centran en la innovación. Estos requieren diferentes tipos de señales en la construcción del propósito.
17. Los líderes de los grupos de alta competencia se centran en ordenar las prioridades y crear un conjunto claro y simple de prácticas que funcionen como un faro que alinee el comportamiento diario con el propósito organizacional central.
18. El presidente de Pixar, Ed Catmull, dice que cada proyecto creativo comienza como un desastre. El propósito de la construcción en entornos de alta creatividad requiere sistemas que produzcan ideas constantemente. Cada película de Pixar se somete a múltiples reuniones de BrainTrust en las que los productores y directores principales brindan comentarios francos. Esto genera nuevas ideas mientras se mantiene la propiedad del proyecto del equipo creativo.
19. Una encuesta realizada entre 600 empresas por la revista Inc. reveló que menos del 2 por ciento de los empleados podrían nombrar las tres principales prioridades de la empresa. Los líderes de los grupos de alto rendimiento constantemente comunican en exceso las prioridades pintándolas en las paredes, insertándolas en discursos y haciéndolas parte del lenguaje cotidiano.
20. Los comportamientos de establecimiento de barras son tareas simples que definen la identidad del grupo y establecen altos estándares para el grupo. Ayudan a las organizaciones a traducir valores abstractos en tareas cotidianas concretas que encarnan y celebran el propósito del grupo.
RESUMEN
Cuando pensamos en la cultura, generalmente pensamos en los grupos como la suma de habilidades individuales. En realidad, sin embargo, nada podría estar más equivocado. Una cultura grupal cohesiva permite a los equipos crear un rendimiento mucho más allá de la suma de las capacidades individuales. Las culturas fuertes se crean mediante un conjunto específico de habilidades que se pueden aprender y practicar. En este libro, Danny Coyle lo resume en tres habilidades específicas: Construir seguridad, Compartir vulnerabilidad y Establecer propósito.
HABILIDAD 1: CONSTRUIR SEGURIDAD
La seguridad es la base sobre la cual se construyen las culturas. Los humanos usan una serie de gestos sutiles llamados señales de pertenencia para crear una conexión segura en grupos. Ejemplos de señales de pertenencia incluyen contacto visual, lenguaje corporal y tono vocal. Hay tres cualidades básicas de las señales de pertenencia: 1) energía invertida en el intercambio, 2) tratar a los individuos como únicos y valiosos, y 3) indicar que la relación se mantendrá en el futuro
Cambiando del temor a la pertenencia
Nuestro cerebro inconsciente está obsesionado con sentir el peligro y anhelar la aprobación social de los superiores. Las señales de pertenencia, cuando se repiten, crean seguridad psicológica y ayudan al cerebro a cambiar del miedo a la conexión. Al recibir señales de pertenencia, cambia de roles y se enfoca en crear vínculos sociales más profundos con el grupo. Esto significa que la pertenencia ocurre desde afuera hacia adentro, cuando el cerebro recibe señales constantes que indican cercanía, seguridad y un futuro compartido.
Una navidad surreal en el campo de batalla
En la víspera de Navidad, sucedió algo surrealista en Flandes, uno de los campos de batalla más sangrientos de la Primera Guerra Mundial. Decenas de miles de soldados en todo el campo de batalla estallaron espontáneamente en villancicos. Los soldados incluso comenzaron a comer y beber juntos. Este incidente aparentemente mágico se vuelve inteligible cuando analizamos el flujo constante de señales de pertenencia intercambiadas por ambas partes durante semanas antes de la víspera de Navidad. La proximidad física cercana creó señales de pertenencia ya que los soldados podían escuchar las conversaciones y canciones del otro lado. Los británicos y los alemanes entregarían raciones a las trincheras al mismo tiempo. Durante este tiempo los disparos se detendrían. Poco a poco, estas micro treguas se expandieron para incluir el alto el fuego durante el reabastecimiento, las letrinas y la recolección de bajas. Para cuando ocurrió el alto el fuego "espontáneo", se habían intercambiado miles de señales de pertenencia para crear una sensación de conexión, seguridad y confianza.
Por qué las culturas fallan
Para entender qué hace que las culturas funcionen, es importante ver por qué las culturas fallan. Los Minuteman son oficiales de lanzamiento de misiles nucleares que manejan armas que son veinte veces más poderosas que Hiroshima. Sin embargo, en los últimos años, han visto una alta tasa de fallas y accidentes, incluidos misiles que permanecen desatendidos en una pista durante horas. La Fuerza Aérea trató esto como un problema disciplinario y tomó medidas enérgicas. Sin embargo, los fracasos siguieron sucediendo.
Es fácil pensar en los Minuteman como vagos y egoístas. Pero las señales de pertenencia nos dan una imagen diferente. Los Minuteman pasan turnos de veinticuatro horas dentro de silos de misiles estrechos sin posibilidad de conexiones físicas, sociales o emocionales. Después de la Guerra Fría, no hay una misión real y pocas opciones de carrera. Se espera que cumplan con estándares casi imposibles y pequeñas fallas son severamente castigadas. Esto crea un cóctel perfecto de señales anti-pertenencia. Los Minuteman fallan porque no ven seguridad, conexión ni futuro compartido.
Técnicas para construir seguridad
La seguridad del edificio requiere que reconozca pequeñas señales, responda rápidamente y entregue una señal específica. Esto viene con una curva de aprendizaje y a continuación hay algunas técnicas que ayudan:
Mostrar vulnerabilidad: en lugar de ocultar la debilidad para parecer competente, los líderes deben exponer la falibilidad e invitar activamente a los comentarios. Esto evoca una conexión en el oyente que siente "¿cómo puedo ayudar?"
Arrope al mensajero: abrace y aliente a los miembros que brindan comentarios duros o malas noticias importantes para el equipo. Esto crea seguridad y alienta a las personas a decir la verdad sin miedo.
Vista previa de conexiones futuras: esto implica mostrarle al equipo hacia dónde se dirigen haciendo una conexión entre ahora y el futuro.
Sobrecomunicar el agradecimiento: la investigación muestra que un agradecimiento de una persona hace que las personas se comporten mucho más generosamente con los demás en el grupo. Gracias son señales de pertenencia que crean seguridad, conexión y motivación.
Contrata meticulosamente y elimina las manzanas podridas: quién está dentro y quién está fuera es una de las señales más poderosas que un grupo puede enviar. Al completar el entrenamiento, Zappos ofrece $ 2000 a cualquier aprendiz que busque renunciar. Los grupos exitosos muestran cero tolerancia al mal comportamiento.
Cree espacios ricos en colisiones: las colisiones, los encuentros personales fortuitos, son la vida de cualquier organización que impulsa la comunidad, la creatividad y la cohesión. El diseño de espacios debe optimizarse para crear más colisiones. Diseñar para la proximidad física crea un conjunto completo de efectos que incluyen un aumento de las conexiones y una sensación de seguridad. A una distancia inferior a 8 metros, la frecuencia de comunicación aumenta exponencialmente.
Asegúrese de que todos tengan voz: los líderes deben buscar activamente conexiones y asegurarse de que todos sean escuchados. Por ejemplo, algunos hacen esto estableciendo una regla de que las reuniones no terminan hasta que todos hablen. Otros hacen esto realizando revisiones abiertas regulares donde cualquiera puede participar.
Aproveche los momentos de umbral: cuando alguien se une a un grupo, sus cerebros deciden si se conectan o no. Las culturas exitosas aprovechan estos momentos para enviar poderosas señales de pertenencia. Una cultura OKR es una cultura responsable, transparente y basada en la visión. El libro de reglas les dice a las personas lo que pueden o no pueden hacer, pero la cultura de la organización puede decirle a las personas lo que deben hacer. O, como dice el filósofo de negocios Dov Seidman, "lo que elegimos medir es una ventana a nuestros valores y a lo que valoramos".
HABILIDAD 2: COMPARTIR VULNERABILIDAD
Los equipos tienen éxito porque pueden combinar las habilidades para formar una inteligencia colectiva. La clave para hacer esto es compartir la vulnerabilidad. Esto crea la cohesión y la confianza necesarias para una cooperación fluida y orgánica.
Creando lazos de vulnerabilidad
Se establece un bucle de vulnerabilidad cuando una persona responde positivamente a la señal de vulnerabilidad de un miembro del grupo. Este comportamiento se convierte en un modelo para otros que dejan sus inseguridades y comienzan a confiar y colaborar entre sí. La cooperación grupal se construye mediante patrones repetidos de compartir la vulnerabilidad juntos.
Creando cooperación en grupos
El entrenamiento de Navy SEAL brinda a los equipos la notable capacidad de navegar en paisajes complejos e inciertos en completo silencio. La filosofía de entrenamiento se puede ver en un ejercicio llamado Log PT donde los equipos realizan una serie de maniobras con un tronco de madera. Log PT ofrece fuertes dosis de agonía pura durante períodos prolongados y exige maniobras altamente coordinadas. Esta interacción de vulnerabilidad e interconexión se ve en todo el programa de capacitación generando miles de microeventos que generan cooperación y confianza.
Dave Cooper tiene una reputación de construir equipos SEAL que colaboran sin problemas. Para Cooper, el desafío central de crear una mente colmena es desarrollar formas de desafiarse mutuamente y hacer las preguntas correctas. Para hacer esto, continuamente da señales que los empujan hacia una cooperación activa, usan su primer nombre y cuestionan su autoridad. Con el tiempo, Cooper ha desarrollado herramientas para mejorar la cohesión del equipo. Uno de los más efectivos es el After Action Review (AAR) que sigue a cada misión. Cooper crea un espacio seguro para que todos puedan hablar al tener "los rangos apagados, la humildad encendida". El equipo baja sus armas y comienza a discutir la misión con insoportables detalles, cuestionando cada decisión. Los AAR permiten al equipo tener un modelo mental compartido de lo que sucedió y modelar el comportamiento futuro.
Los métodos de Cooper se probaron cuando se le pidió a su equipo que volara a Pakistán en helicópteros sigilosos para derribar a Osama Bin Laden. Durante las próximas semanas, Cooper simuló repetidamente escenarios de helicópteros estrellados donde los equipos se apresuraban a descubrir cómo aterrizar y asaltar el complejo simulado. Esto fue seguido por AAR. El 1 de mayo, cuando tuvo lugar la misión real, ambos helicópteros enfrentaron dificultades y un accidente aterrizó. A pesar de esto, la misión terminó en solo 38 minutos. Los equipos sabían exactamente qué hacer.
Creando cooperación con individuos
En la galardonada firma de diseño IDEO, Roshi Givechi juega un papel crucial para hacer que las cosas fluyan cuando los equipos están atrapados y abriendo nuevas posibilidades. Roshi no es el centro de la habitación. Escucha en silencio para comprender los problemas de diseño y dinámica de equipo que enfrenta el equipo. Luego hace preguntas que ponen de manifiesto las tensiones y ayudan a los equipos a obtener claridad sobre los objetivos del proyecto y la dinámica del equipo. Ella llama a esto surgir. Esto no siempre es agradable. A veces es un empujón trabajar más duro o probar un enfoque diferente. Los momentos de concordancia ocurren cuando una persona responde auténticamente a la emoción proyectada en la habitación. Esta respuesta empática establece una conexión. Los momentos clave de concordancia ocurren cuando una persona está escuchando activamente.
Técnicas para compartir la vulnerabilidad
La creación de vulnerabilidad grupal requiere tiempo y un esfuerzo sistemático y repetido. Estas son algunas técnicas que siguen los equipos exitosos.
El líder es vulnerable primero y, a menudo, "lo arruiné" es una de las cosas más importantes que un líder puede decir. Compartir la vulnerabilidad hace que el equipo sienta que es seguro ser honesto en este grupo.
Entregue señales claras: los mejores equipos envían señales repetidas que establecen expectativas para compartir vulnerabilidad y alinean el lenguaje y los roles para lograr esto.
Brinde la más mínima retroalimentación negativa en persona: esto evita malentendidos y refuerza la claridad y la conexión.
Centrarse en dos momentos críticos: los dos momentos más críticos en la formación del grupo son la primera vulnerabilidad y el primer desacuerdo. La forma en que se manejan estos momentos establece una plantilla clara que privilegia la competencia o la colaboración.
Practique la escucha comprometida: los mejores oyentes agregan energía a la conversación respondiendo activamente y haciendo preguntas desde múltiples ángulos. Evitan la tentación de saltar con sugerencias hasta que se establezca "un andamio de consideración".
Crear prácticas generadoras de proveedores: prácticas como las AAR ayudan al equipo a compartir vulnerabilidades y comprender lo que funciona. Estas prácticas crean un modelo mental compartido para que los grupos naveguen los desafíos futuros.
Utilice la tutoría flash: los miembros eligen a una persona de la que desean aprender y la siguen durante unas horas. Esto rompe barreras y construye relaciones.
Hacer que los líderes desaparezcan: los mejores líderes ocasionalmente dejan a su equipo solo en momentos cruciales para que puedan tomar decisiones clave ellos mismos.
HABILIDAD 3: ESTABLECER PROPÓSITO
El propósito no surge de una inspiración mística, sino de crear formas simples de enfocar la atención en el objetivo compartido. Los entornos de alto propósito proporcionan señales claras que conectan el momento presente con un objetivo futuro significativo. Las historias son la herramienta más poderosa para entregar modelos mentales que impulsan el comportamiento y recuerdan al grupo sobre el propósito de la organización.
Creando significado
En 1998, los investigadores de Harvard estudiaron la velocidad de aprendizaje de 16 hospitales que realizaron un programa de capacitación de tres días para aprender una nueva técnica de cirugía cardíaca. Al principio, parecía que el equipo del Hospital Chelsea, una institución de élite con un fuerte compromiso organizativo con el procedimiento, ganaría la carrera. Sin embargo, el equipo del Mountain Medical Center, una pequeña institución con un equipo sin experiencia, superó a Chelsea en la quinta cirugía.
La diferencia radica en un conjunto de pequeñas señales repetidas que centran la atención en el objetivo compartido. Se le recordó constantemente al equipo del Mountain Medical Center que la técnica es una importante oportunidad de aprendizaje que beneficiaría a los pacientes. Esto creó una narrativa que vinculaba la acción actual con el objetivo más amplio.
Estas señales de baliza dependen de la naturaleza de las tareas que realizan los grupos. Los entornos de alta competencia tienen tareas claras que requieren un desempeño consistente y efectivo. Los entornos de alta creatividad, por otro lado, se centran en la innovación. Estos requieren diferentes enfoques para propósitos de construcción.
Líder para una alta competencia: El método del faro
Cuatro de cada cinco restaurantes en Nueva York desaparecen en cinco años. Contra estas probabilidades aparentemente imposibles, Danny Meyer ha construido con éxito veinticuatro restaurantes únicos que van desde un café italiano hasta una parrilla. Cada restaurante crea un ambiente de calidez y conexión.
Cuando Meyer comenzó su primer restaurante, entrenó al personal y creó un lenguaje que irradiaba calidez. La forma en que el equipo se trató entre ellos se convirtió en la máxima prioridad. Meyer creó frases clave para comportamientos e interacciones favorables. Por ejemplo, hacer la suposición caritativa significaba dar el beneficio de la duda cuando alguien se porta mal.
La creación de compromiso en torno a un conjunto de comportamientos claros y simples puede funcionar como un faro que alinea los comportamientos con el propósito organizacional central. Como dice el autor: los líderes de los grupos de alto dominio se centran en crear prioridades, nombrar comportamientos clave e inundar el medio ambiente con heurísticas que los unen.
Líder para una alta creatividad
Ed Catmull, presidente y cofundador de Pixar, es uno de los líderes creativos más exitosos de todos los tiempos. Para Catmull, cada proyecto creativo necesariamente comienza como un desastre. Los equipos nunca obtienen las ideas correctas de inmediato. El propósito de la construcción tiene más que ver con los sistemas de construcción que constantemente producen ideas. El liderazgo creativo es lograr que el equipo trabaje en conjunto, ayudándoles a tomar decisiones difíciles y ver qué están haciendo bien y dónde cometen errores.
Para hacer esto, Catmull creó un conjunto de hábitos organizacionales. Cada película se somete al menos a seis reuniones de BrainTrust durante el desarrollo. Estas reuniones son francas y sinceras, y aprovechan las ideas de todo el equipo al tiempo que mantienen la propiedad del proyecto del equipo creativo. Como Catmull dice: “Todas nuestras películas apestan al principio. BrainTrust es donde descubrimos por qué apestan, y también es donde comienzan a no apestar ”.
Estos métodos no se limitan solo a Pixar. Cuando se le pidió a Catmull que dirigiera Walt Disney Animation, un estudio varias veces más grande que Pixar, pudo recrear la magia. Con cero rotación de personal, el estudio comenzó a generar una serie de éxitos.
Técnicas para establecer el propósito
Los equipos de alto propósito se crean a través de la navegación de desafíos juntos y reafirman su propósito común.
Definir, clasificar y sobrecomunicar prioridades: los equipos exitosos tienen pocas prioridades con la relación grupal justo en la parte superior de la lista. Una encuesta realizada entre 600 empresas por la revista Inc. reveló que menos del 2 por ciento de los empleados podrían nombrar las tres principales prioridades de la empresa. Los líderes de los grupos de alto rendimiento sobrecomunican las prioridades pintándolos en las paredes, insertándolos en discursos y haciéndolos parte del lenguaje cotidiano.
Identifique si apunta a Competencia o Creatividad: la construcción de un propósito en entornos de alta competencia con objetivos claramente definidos requiere destacar el objetivo y proporcionar puntos de control claros que incluyen capacitación repetitiva de alta retroalimentación y reglas generales memorables. Construir un propósito en entornos creativos implica proporcionar herramientas, proteger la autonomía creativa y hacer que sea seguro dar retroalimentación. En grupos que tienen una combinación de ambos, es importante identificar claramente las áreas para proporcionar un liderazgo efectivo.
Adopte frases clave: diseñe frases clave con claridad basada en la acción que sirvan como recordatorios claros del objetivo general.
Reforzar el propósito con artefactos: las culturas exitosas inundan sus entornos con artefactos que refuerzan cuál es el propósito principal de la organización.
Crear comportamientos de establecimiento de barras: un comportamiento de establecimiento de barras es una tarea simple que define la identidad del grupo y establece altos estándares para el grupo. Ayudan a las organizaciones a traducir valores abstractos en tareas cotidianas concretas que encarnan y celebran el propósito del grupo.
Construir una cultura organizacional coherente centrada en el propósito central es como construir un músculo. Se necesita tiempo y esfuerzo repetido y enfocado. En definitiva, “La cultura es un conjunto de relaciones vivas que trabajan hacia un objetivo compartido. No es algo que eres. Es algo que haces ".