POR: DENISE LEE YOHN
SINOPSIS
¿Alguna vez te has preguntado qué hay detrás del éxito de algunas de las marcas más emblemáticas del mundo? ¿Cómo logran resonar tan profundamente con los consumidores, mantener el dominio del mercado y encabezar las listas de "mejores lugares para trabajar"?
Fusion revela algo de la magia detrás de estas organizaciones al detallar las formas únicas en que se casan con su marca y su cultura corporativa. Esto es "fusión": unir su marca externa y su cultura interna de manera tan estrecha que no se pueden desenrollar. Esto es crucial para cualquiera que desee relevancia en el panorama competitivo actual. Los datos muestran que las empresas que fusionaron su marca y cultura tienen un mejor desempeño que aquellas que no lo hicieron, disfrutando de mejores resultados financieros, mayores aprobaciones de los clientes y una mayor satisfacción de los empleados.
Le mostraremos estudios de casos de Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen y muchos otros. Conozca cómo aprovechan los fundamentos de la fusión de marca y cultura, encontrando un propósito general y valores centrales, para lograr una ventaja competitiva. Obtenga información sobre las causas y los efectos de sus increíbles cambios y fantásticas caídas, todo enraizado en su éxito o fracaso para fusionar la marca y la cultura. Revelaremos las formas concretas en que lograron esto, desde repensar las operaciones centrales y el diseño organizacional, hasta el diseño intencional de la experiencia de los empleados, los rituales corporativos, las rutinas y más.
RESUMEN
Este resumen del libro detalla una multitud de estudios de casos que demuestran el poder de la fusión de marca y cultura. El fuerte sentido de propósito de Nike impregna su cultura y marca y sirve como base para su éxito y dominio del mercado en el campo de la ropa deportiva. Netflix experimentó un cambio dramático debido a volver a sus valores centrales y alinear sus acciones con su misión. FedEx, Amazon y LinkedIn tienen valores sólidos que ayudan a unificar corporaciones complejas en medio de la actividad de fusiones y adquisiciones. Los estudios de caso de Ford y Volkswagen revelan el enorme impacto del liderazgo del CEO en la cultura interna. Y, las historias de Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts y Patagonia demuestran todos los diversos esfuerzos tácticos que pueden llevar a las organizaciones a acercarse tanto a la fusión de la cultura de la marca como al éxito final al mismo tiempo.
FUSIÓN DE MARCA Y CULTURA
"Hoy, muchos líderes están comenzando a reconocer lo que los astutos han sabido todo el tiempo: la cultura y la marca son ... los principales impulsores de los resultados difíciles que deben producir todos los días".
Por qué es importante
Cuando la marca y la cultura están sincronizadas entre sí, la organización crea una imagen perfecta tanto para los clientes como para los empleados. La imagen externa de la compañía está en armonía con la experiencia de trabajar y trabajar con esa compañía. Como resultado, todo funciona de manera más fluida y exitosa.
Líderes empresariales globales como el ex CEO de GE Jack Welch, fundador de Virgin Group Richard Branson y Herb Kelleher de Southwest Airline exponen las virtudes de fusionar marca y cultura. Una breve lista de los beneficios incluye lo siguiente: "mejor desempeño financiero", márgenes más altos, menos "rotación" de empleados, empleados más talentosos y comprometidos, y clientes más felices que se quedan con usted a largo plazo debido al valor y la "autenticidad" de tu marca Además, una vez que la marca y la cultura se fusionan con éxito, se convierte en un activo increíble y una "ventaja competitiva" para una empresa. Al construir su marca y cultura, han creado algo de "valor intangible", algo que los distingue de los competidores que no pueden copiar u ofrecer su marca y cultura distintas.
Un ejemplo de una empresa que ignoró la alineación de la marca y la cultura en su detrimento fue Uber. Uber fue el epítome del éxito de la startup hasta que una ex empleada, una ingeniera, detalló sus experiencias en la empresa en una publicación de blog pública. Mientras que la marca de Uber representaba un "ethos populista" y un "carácter progresivo", la mujer cuyas acusaciones de acoso sexual fueron ignoradas y minimizadas repetidamente por el departamento de recursos humanos de Uber reveló el verdadero "comportamiento discriminatorio, primitivo y depredador" que fue una gran parte de La cultura interna de Uber.
Cómo lograr la fusión de marca y cultura
Las excusas son infinitas para desmoralizar los esfuerzos de cambio cultural. Sin embargo, no hay una cultura "correcta" a seguir, así que si crees que tu cultura corporativa particular es un caso atípico que no se puede "arreglar", piensa de nuevo. Tome Amazon, por ejemplo. Su marca innovadora, rápida y competitiva se refleja internamente en una cultura corporativa que causa agotamiento para el promedio de "9 a 5 años". Sin embargo, en lugar de modificar la cultura para que los empleados se sientan más cómodos, el liderazgo de Amazon apoya la cultura porque se alinea con su marca y, por lo tanto, tiene sentido para el cliente. Otra "falacia cultural" es que los ejecutivos de recursos humanos son los únicos responsables de la cultura interna. Sin embargo, para que los cambios tengan éxito, deben vivir y respirar en la suite C y resonar en un nivel mucho más profundo que los cambios en las políticas de recursos humanos.
El resto del resumen de este libro detallará los pasos específicos que las organizaciones han tomado para alcanzar la fusión de marca y cultura. El primer paso es definir qué significan algunos de los elementos centrales para su organización: propósito, valores, marca y cultura. Escribir el "propósito general" y nombrar los "valores centrales" puede ayudar a señalar el camino a la categoría de marca más apropiada para la organización.
Luego, hay cinco tipos principales de actividades para alinear la marca con la cultura, y detallaremos un estudio de caso real para cada uno: 1) operaciones y cambio organizacional, 2) experiencia de los empleados, 3) rituales y artefactos, y 4) compromiso de la marca del empleado, y 5) construcción de la marca de adentro hacia afuera.
TRABAJANDO LA TIERRA
"Para que la fusión de la cultura de la marca suceda, debe articular un único propósito general y un conjunto de valores centrales para impulsar, alinear y guiar todo lo que su empresa hace interna y externamente".
Propósito general
Nike: inspiración e innovación para todos los atletas
La historia del éxito de Nike como se describe en Shoe Dog comienza con un hombre, el fundador Phil Knight, y su obsesión con un propósito por el que se sentía tan apasionado que no renunciaría a su sueño, sin importar el costo. Él dice: "Creía que si la gente salía y corría algunas millas todos los días, el mundo sería un lugar mejor, y creía que estos zapatos eran mejores para correr". Finalmente, esta profunda fe en el propósito de su compañía llevó a Nike a ser una de las marcas deportivas más icónicas y populares del mundo. Y hoy, el propósito de Nike sigue siendo el mismo, aunque articulado de manera ligeramente diferente: "Trae inspiración e innovación a todos los atletas del mundo". Esta "misión" o propósito se vincula estrechamente con su eslogan externo "Just Do It". El propósito de Nike está profundamente arraigado en la organización y es un ejemplo de caso que revela cómo, una vez que identifica con precisión el propósito de su organización, puede desbloquear un valor increíble.
Como su propósito es ampliamente aceptado y adoptado dentro de la organización, puede servir como un punto de contacto unificador en una variedad de escenarios. El destacado diseñador de calzado Nike, Tinker Hatfield, describe cómo el propósito de la inspiración y la innovación impacta su trabajo, "... Nos preguntamos todo el tiempo: ¿Qué podemos hacer para mejorar lo que hemos hecho en el pasado?" El propósito también impregna otras operaciones comerciales más mundanas en Nike. Knight explicó una vez cómo buscan la innovación en todas las áreas del negocio, como la publicidad: "Necesitamos una forma de asegurarnos de que las personas escuchen nuestro mensaje a través de todo el desorden ... eso significa publicidad innovadora". El director de aprendizaje de Nike, Andre Martin, también articula cómo encarna la misión en su trabajo de brindar oportunidades de educación y aprendizaje a los empleados de Nike, diciendo que se esfuerza por "liberar el potencial humano ... para que todos en la organización puedan hacer más trabajo que importa". Por último, el propósito de Nike también se aprovecha de maneras más creativas. En medio de las crisis de raza de 2016 y las preocupaciones de violencia policial, el CEO de Nike, Mark Parker, habló sobre los problemas en una carta a los empleados. "Para servir a cada atleta individual y completamente, en cientos de países donde hacemos negocios, necesitamos equipos que reflejen la diversidad de nuestros consumidores y una cultura de inclusión que respete las comunidades en las que vivimos y trabajamos". Un propósito general, identificado con precisión y claramente articulado, puede hacer crecer, sostener e impulsar a su organización hacia adelante, como lo ha hecho para Nike.
Poner el propósito en palabras
Algunos de los mejores ejemplos en su clase de declaraciones de "propósito" o "misión" revelan que aunque estas declaraciones pueden ser referidas como el propósito "superior" de una compañía, no tienen que tener una mentalidad social para ser efectivas. Veamos algunos ejemplos.
Amazon: "convertirse en la empresa más centrada en el cliente de la Tierra".
Facebook: "Para hacer que el mundo sea más abierto y conectado".
Ford - "Construye un auto para la gran multitud".
Johnson & Johnson - "Cuidando el mundo, una persona a la vez".
Squarespace - "Dando voz a las ideas".
Starbucks: "Para inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez".
Zappos - "Para entregar felicidad al mundo".
Entonces, ¿cómo se hace para definir el propósito de su organización? Algunas tácticas rápidas para poner las suyas en palabras son las siguientes:
Imagina que mañana alguien activará un interruptor y tu organización se habrá ido. ¿Qué se perderá? ¿Qué ofrece su empresa al mundo que ya no existirá?
Pregunte a los "cinco porqués", como se describe en el libro Construido para durar . Comience con una declaración general sobre lo que hace o hace su empresa y comience a preguntar "por qué". Haga esto cinco veces, o hasta que sienta que ha articulado su mayor propósito.
Utiliza la narración de cuentos. Describa a un amigo cómo la vida de un cliente es diferente, ahora que él o ella ha comenzado a usar sus productos o servicios.
Sabrá que ha dado en el blanco cuando su declaración es "enfocada" y "flexible". Debe dirigir a los empleados hacia una visión específica y, al mismo tiempo, permitir flexibilidad para la adaptación como mejor les parezca. Esto es crucial, ya que "La verdadera oportunidad no radica en articular lo que está permitido ... sino lo que es posible".
Valores fundamentales
Si el propósito es el "por qué", entonces los valores centrales de una organización es el "cómo". Los valores centrales son "los principios y prioridades esenciales y duraderos que prescriben la mentalidad y el comportamiento deseados de todos los que trabajan en su empresa". Estos pueden volverse fácilmente insípidos y prosaicos. Por ejemplo, el 90% de las declaraciones de valor de la compañía "hacen referencia al comportamiento ético o usan la palabra 'integridad'". El 88% incluye "compromiso con los clientes", y el 76% dice que el "trabajo en equipo" y la "confianza" son importantes. Entonces, ¿cómo se articulan los valores en palabras que son únicas y memorables? Primero, es importante distinguir entre "valores centrales" y "valores de categoría". Los valores de categoría son valores que cualquier compañía en una industria dada tendría lógicamente. Por ejemplo, "todos los restaurantes de comida rápida deben incorporar los valores de velocidad y conveniencia". En cambio, piense más profundamente acerca de cómo espera que sus empleados realicen su trabajo y "use un estilo de voz que represente de manera única a su organización". Ejemplos incluyen:
Empresa WD-40: "Valoramos la creación de recuerdos positivos duraderos en todas nuestras relaciones" y "Valoramos que sea mejor de lo que es hoy".
Google: "Céntrese en el usuario y todo lo demás seguirá", "Puede ser serio sin un traje" y "Genial no es lo suficientemente bueno".
Illumina: "Estamos abiertos, física y filosóficamente".
Netflix - "Reed Hastings dejó de escuchar"
Para subrayar la importancia de mantenerse fiel a los valores centrales de uno, es útil analizar el caso de Netflix y cómo se recuperaron después de una caída de 2011 que surgió como resultado de tomar decisiones fuera de sintonía con sus valores.
En 2010, las acciones de Netflix estaban en auge. Sin embargo, al año siguiente, perdieron casi un millón de clientes y el precio de sus acciones cayó un 77% durante un período de cuatro meses. El CEO de Netflix, Reed Hastings, decidió recientemente eliminar la oferta que permitía a los clientes transmitir videos y alquilar DVD físicos de Netflix. En cambio, quería ofrecer esas suscripciones independientes entre sí y aumentar el precio de ambas. Los clientes no podían contener su enojo, especialmente a la luz del hecho de que Netflix había publicado recientemente un "manifiesto" como un testimonio de la cultura de Netflix. Entre sus valores centrales descritos en el manifiesto, Netflix subrayó la importancia de las "comunicaciones" y la "escucha": "'Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido, para que puedas entender mejor'".
Hastings fue criticado por no escuchar y tomar una decisión precipitada sin comprender completamente las opiniones de sus clientes sobre el tema. Un artículo de CNET sobre el tema lo dejó perfectamente claro, comenzando diciendo que "Reed Hastings dejó de escuchar, y ahí fue cuando comenzó el problema", y luego describió cómo Hastings había ignorado a los clientes y colegas que acudieron a él con sus dudas sobre la decisión. La decisión finalmente se revirtió y, desde entonces, Netflix obviamente se ha recuperado. Pero, sin embargo, este período en la historia de su compañía revela cuán importante es, financieramente y de otro modo, permanecer fiel a los valores centrales de uno.
Aprovechando los valores centrales: FedEx, LinkedIn y Amazon
Las historias de FedEx, LinkedIn y Amazon también revelan el poder de los valores centrales. En la década de 2000, FedEx realizó varias adquisiciones importantes que cambiaron la cara de su compañía, adquiriendo los centros de servicios de oficina de Kinko y RPS, una "compañía de transporte de carga". Mientras que muchos empleados lucharon con la identidad de la compañía durante este período, el vicepresidente de comunicaciones corporativas Eric Jackson vio esto como una oportunidad para unificar a la nueva empresa con un conjunto de valores redefinidos. El titular de su esfuerzo fue "Operar independientemente. Compite colectivamente. Administrar en colaboración ". Esta iniciativa ayudó a FedEx a unificar la nueva organización y a empoderar a cada negocio para continuar haciendo lo que los hizo exitosos en el pasado, al tiempo que se identificaba con un modelo operativo más grande de FedEx.
Del mismo modo, Nicole Leverich , directora sénior de comunicaciones corporativas en LinkedIn, acredita los valores de la compañía para la integración exitosa de diecinueve adquisiciones entre 2010 y 2017. Ella dice: "Si los valores no son aceptados, entendidos y aceptados, es fácil en una adquisición para que desaparezcan ". Sin embargo, como describe Leverich , el propósito y los valores de LinkedIn nunca flaquearon durante este período de tiempo, y ella dice: "Cuando mantienes todas esas cosas igual, es más fácil que las adquisiciones sean exitosas".
Por último, la vicepresidenta de operaciones de personas de Amazon, Ardine Williams, describe cómo un conjunto de valores fundamentales fuertes en Amazon ha permitido a los empleados tener éxito en movimientos internos y transiciones. Amazon tiene una variedad de modelos de negocios bajo un mismo techo, desde el servicio de computación en la nube Amazon Web Services hasta su presencia minorista en línea. Williams dice: "Cada negocio es diferente, pero la forma en que medimos, innovamos, evaluamos e interactuamos es coherente". Esto permite a los empleados interesados en tomar posiciones en otras unidades de negocios para hacer esas transiciones con éxito.
Aclarando tu marca
Después de identificar el propósito y los valores centrales de su organización, uno debe examinar el tipo de marca que desea presentar. Revisar los principales "tipos de marca" puede ser útil para comprender dónde podría encajar su organización.
[Ver diagrama en la página 32-33].
Al analizar el diagrama 1, tenga en cuenta que las compañías pueden tener modelos de negocios, productos y servicios increíblemente diferentes y aún así permanecer en la misma categoría de marca. Se trata más de encontrar "lo que caracteriza" a la empresa y su "tono y forma" que de patrones en la industria o el producto. Además, es posible descubrir su tipo de marca analizando sus valores, ya que la mayoría de los tipos de marca tienen un conjunto consistente de valores que lo acompañan. Vea el diagrama 2 para una descripción general.
[Ver diagrama en la página 38-39].
Este cuadro puede ser útil para comprender el grado en que sus valores centrales están alineados con su marca. Para comprender completamente los valores <