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Cultura centrada en la eficiencia y no en la innovación

July 25, 2017

 

 

En la mayor parte de las organizaciones existe más preocupación por el día a día que por el futuro; y es lo más normal, en la mayor parte de los casos los indicadores están puestos en los resultados presentes y eso nos ocupa sobremanera, dejando el futuro para los aislados ejercicios de planeación.

 

Sin embargo los directores tienen la responsabilidad de ser “ambidiestros” es decir, con una mano estar gestionando el presente y con la otra visionando el futuro. Si no lo hacen ellos ¿Quién más lo hará? ¿La junta directiva? ¿ El consejo de administración? Sin duda esta responsabilidad corresponde al Director General porque es quien tiene el pulso del potencial de la organización y quien tiene el deber de gestionar sus recursos.

 

El grave problema es que la mayor parte de los directivos tienen grandes habilidades de ejecución y muy pocos de ellos tienen habilidades para el descubrimiento de nuevas oportunidades y habilidades de innovación. Luego entonces ¿Cómo serán ellos los que desarrollen una cultura de innovación? ¿Será posible?

 

Estoy seguro que muchos de los Directores Generales de las organizaciones tienen buenas intenciones y quisieran desarrollan organizaciones innovadoras, el problema radica en que muchas veces ellos no tienen esas competencias para lograrlo y al delegarlas las ponen en manos inadecuadas. Es frecuente que los departamentos de marketing, calidad, RRHH, son los que reciben este encargo, pero en muchas ocasiones se vuelve una “carga” a la que le dedican el tiempo que sobre y no siempre con el foco adecuado, porque en primer lugar están sus metas operativas que son en las que tienen puestos sus incentivos.

 

Las áreas funcionales de la empresa, como se manejan ordinariamente no sirven para alojar la función de innovación; esta debe ser una función transversal que involucre a todos, desde ventas, las áreas de operación, las financieras, las de servicios, los recursos, el talento, etc. Sin duda, cuando se trata de innovación todos terminan involucrados pero requiere de tiempo, recursos, foco y eso esta destinado para cumplir con otros objetivos.

 

Generar una cultura de innovación en la organización no es un camino fácil y por su puesto no esta exento de dificultades, aún cuando se construya un departamento u oficina de innovación termina siendo un departamento muy ineficiente para muchos porque es un centro de gastos y no de utilidades, y en las empresas eficientes todo lo que suena a gasto no productivo genera repulsión. Si además le añadimos que suele faltarles método, formación adecuada y un “mindset” para la innovación, suelen convertirse en elefantes blancos o bien departamentos centrados en las eficiencias y por lo tanto si acaso lograrán algunas innovaciones incrementales.

 

No existe nada más ineficiente que innovar y crecer, para muchos es mejor que todo quede igual y ahorremos todo lo que se pueda para que la utilidad “crezca” vía el ahorro. Sin embargo esta lógica ayuda a disminuir el costo y el gasto operativo pero no permite generar más ingresos. Innovar requiere cambiar de hábitos, de poner en duda todas nuestras certezas sobre la empresa y sobre el sector en el que estamos y nos debe llevar a replantearnos todo cada vez que sea necesario.

 

Y ¿Qué puede hacer un director cuando encuentra la luz y define en qué proyectos de innovación quiere meter a la organización, porque éstos implicarán un cambio importante en su forma de producir o en su forma de comercializar o en la forma en la que están organizados? El único camino es tomar al toro por los cuernos y definir dos equipos (aunque sean las mismas personas pero en momentos y roles diferentes) en los que existan claramente diferenciadas sus metas, sus roles y sus recursos. Uno de ellos para gestionar el presente y otro para provocar la innovación.

 

En la medida de sus posibilidades siempre será conveniente tener un pequeño equipo no supeditado a la gestión de la operación presente que se pueda encargar de gestionar la innovación. ¿Por qué conviene que sean dos equipos diferenciados? Porque se requieren de competencias diferentes y porque la lógica de ambos procesos en ocasiones puede ser contradictoria: el equipo de operación se moverá con criterios de eficiencia y el equipo de innovación en el de desarrollar nuevas oportunidades.

 

Lo más difícil para una organización que buscan convertirse en innovadora es cuando centra sus recursos en el control y no en generar valor. No es que el control no sea necesario, siempre lo es, pero el control en si mismo no genera crecimiento ni nuevas oportunidades. No es fácil caminar por criterios de control y eficiencia cuando lo que se busca es crecer y diferenciarse. La organización requiere de cabezas artistas que puedan gestionar de forma eficaz la operación presente y la oportunidad futura.

 

¿Tú que opinas?

 

Jorge Peralta - Instructor B2B Academy

@japeraltag

 

 

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