POR: DAN OLSEN
SINOPSIS
¿Por qué fallan tantos productos? La mayoría de los productos fallan no porque estén construidos o comercializados mal, sino porque no deleitan a los clientes. Lo más importante es lograr el ajuste del mercado de productos.
El Lean Startup Movement es conocido por ayudar a los equipos a mantenerse fieles a las necesidades de los clientes y a desarrollar rápidamente productos que cambian el juego. Lea este resumen del libro para un proceso paso a paso para identificar clientes objetivo, medir comentarios sobre su MVP y, en última instancia, crear productos que deleiten.
20 MEJORES IDEAS
1. La mayoría de los productos fallan debido al mal ajuste del mercado de productos. El ajuste del mercado de productos se puede lograr cuando un producto satisface las necesidades del cliente de una mejor manera que las alternativas existentes y, como resultado, crea un valor significativo para el cliente.
2. El Lean Product Process es un marco procesable para lograr este ajuste del mercado de productos. Desglosa el proceso en seis pasos: identificar a los clientes objetivo, seleccionar las necesidades desatendidas, definir la Propuesta de valor del producto, seleccionar el conjunto de características de Producto mínimo viable, crear un prototipo y probar con los clientes. Este proceso minimiza el retrabajo ya que facilita el riguroso pensamiento paso a paso del producto.
3. Para lograr el ajuste del mercado de productos, mantenga el espacio del problema separado del espacio de la solución. El espacio del problema identifica las necesidades esenciales del cliente, mientras que el espacio de la solución se centra en el diseño del producto. Múltiples soluciones pueden resolver cada problema en el espacio del producto.
4. El primer paso en el proceso de Lean Product es identificar el segmento de clientes. Los clientes objetivo se definen con atributos clave como necesidades, demografía, psicografía y comportamientos. En el caso de los modelos B2B, se utilizan firmografías.
5. En algunos casos, la persona que toma la decisión de compra es diferente del usuario final. Por lo tanto, es importante distinguir ambos e identificar sus distintas necesidades.
6. El ciclo de vida de adopción de tecnología segmenta el mercado en cinco categorías según la rapidez con que los clientes se adaptan a las nuevas tecnologías. Los primeros usuarios adoptan con entusiasmo nuevos productos incluso si tienen errores. Sin embargo, es más difícil convertir clientes más conservadores ya que esperan confiabilidad, facilidad de uso y liderazgo en el mercado.
7. Los clientes son arquetipos de una página de datos demográficos de los usuarios, sus necesidades y lo que buscan lograr. Los miembros del equipo toman decisiones de producto teniendo en cuenta la Persona del cliente. Agregue una foto y una cita que transmita lo que más le importa, lo que hace que el equipo se identifique con el cliente objetivo.
8. Los deseos del cliente se documentan con Historias de usuarios. Una historia de usuario generalmente sigue esta plantilla: "Como [tipo de cliente], quiero [acción deseada] para poder [beneficio esperado]". Las necesidades en la historia del usuario se escriben desde la perspectiva del cliente. Las historias de los usuarios se pueden validar y mejorar a través de entrevistas personales con los clientes.
9. El Marco de Satisfacción de Importancia nos ayuda a identificar las necesidades desatendidas de los clientes. La importancia es el valor que los clientes le dan a una necesidad particular, mientras que la satisfacción es una medida de la satisfacción del cliente con las soluciones existentes. El valor para el cliente se crea cuando se dirige a las necesidades del mercado que son de alta importancia pero que tienen índices de satisfacción bajos.
10. El Modelo Kano divide las necesidades en Necesidades imprescindibles que crean insatisfacción si no se cumplen, Necesidades de rendimiento que crean satisfacción proporcional al cumplimiento y Delighters que superan las expectativas del cliente. Las necesidades imprescindibles deben satisfacerse primero, seguidas de las necesidades de rendimiento y finalmente de Delighters. Este modelo ayuda a destilar un conjunto claro de requisitos que debe abordar el producto.
11. Para crear una Propuesta de valor del producto, seleccione las necesidades que deben abordarse de una manera que cree la diferenciación del producto. Las características imprescindibles son esenciales para el producto. Los diferenciadores principales del producto son las Características de rendimiento en las que el equipo elige competir y los Delighters seleccionados.
12. Para crear un Producto mínimo viable (MVP), el equipo debe seleccionar la funcionalidad mínima requerida para validar el diseño del producto. Para cada beneficio en la Propuesta de valor del producto, el equipo identifica y selecciona las características. Estas características se dividen en trozos. Luego, el equipo selecciona los fragmentos que satisfacen las necesidades imprescindibles, las necesidades de rendimiento elegidas y una necesidad esencial de Delighter.
13. Los MVP pueden probarse cualitativamente mediante la interacción directa con el cliente, o cuantitativamente mediante resultados agregados a escala. Las pruebas cuantitativas son buenas respuestas a "qué" y "cuántos". Las pruebas cualitativas son cruciales para entender el "por qué".
14. Las pruebas cualitativas son ideales para probar y mejorar el ajuste del mercado de productos. Los artefactos de diseño de productos como maquetas se pueden probar con los clientes para validar el diseño. Se pueden realizar pruebas después de desarrollar un MVP para obtener comentarios precisos.
15. La fidelidad y la interactividad determinan los comentarios de los clientes en las pruebas de productos. La fidelidad es lo parecido que se parece el artefacto al producto final. La interactividad es la medida en que un cliente puede interactuar con un producto en vivo y en funcionamiento. Cuanto mayor sea la fidelidad y la interactividad, más precisos serán los comentarios de los clientes.
16. Las puertas falsas son una excelente manera de validar las necesidades del cliente para una característica en particular. Antes de crear la característica, los equipos crean simulacros de páginas de aterrizaje para medir qué porcentaje de clientes hacen clic en ella. Si hay suficiente volumen, se pone en servicio la función.
17. Las pruebas de marketing cuantitativas se pueden utilizar para verificar estadísticamente la efectividad del marketing de productos. Una excelente técnica de marketing cuantitativo es una página de inicio que describe las características planificadas del producto, los planes de precios y tiene un botón de registro. El tráfico se dirige a la página, y la métrica crítica medida es la tasa de conversión.
18. Los equipos pueden quedar ciegos a los problemas clave del producto a medida que trabajan tan estrechamente con el producto. Las pruebas de usuario son una excelente manera de descubrir estos puntos ciegos. Las pruebas de usuario se realizan idealmente individualmente con cinco a ocho clientes.
19. El bucle Hipótesis-Diseño-Prueba-Aprendizaje permite un rápido desarrollo iterativo del producto. El paso Hipótesis intenta identificar el problema en el espacio del problema. El paso de diseño encuentra la mejor manera de probar la hipótesis. El paso de prueba permite al equipo verificar sus suposiciones a través de pruebas de clientes. Finalmente, el paso Aprender analiza los resultados para comprender los cambios necesarios que conducen a una mejor hipótesis.
20. Si no se logra el ajuste del mercado de productos después de múltiples iteraciones, los equipos deben dar un paso atrás y hacer una lluvia de ideas sobre el tema central. Si esto conduce a un cambio significativo en la dirección, se considera un pivote. Si bien se debe tener cuidado de no girar demasiado pronto o con demasiada frecuencia, es esencial reconocer cuándo no se logra el ajuste del mercado de productos y cambiar la dirección.
RESUMEN
La mayoría de los productos fallan porque no satisfacen las necesidades del cliente mejor que las alternativas disponibles. Por lo tanto, lograr el ajuste del mercado de productos es la clave para crear un producto exitoso. El ajuste del producto al mercado significa construir un producto que cree un valor significativo para el cliente y satisfaga las necesidades mejor que cualquier otra alternativa. La Pirámide del mercado de productos es un marco práctico para lograr tal ajuste en el mercado de productos.
PIRÁMIDE DEL MERCADO DE PRODUCTOS
La pirámide tiene cinco capas agrupadas en una sección de mercado en la parte inferior y una sección de producto en la parte superior. Cada capa de la pirámide depende de la capa debajo de ella. La Pirámide del mercado de productos se aplica tanto a los productos como a los servicios.
MERCADO
El mercado para un producto es el conjunto de todos los clientes existentes y potenciales que comparten un conjunto de necesidades relacionadas. El tamaño del mercado se mide en términos de la cantidad de clientes o los ingresos totales generados. La Pirámide del mercado de productos mapea el mercado en un segmento de Cliente objetivo subyacente seguido de un segmento de Necesidades desatendidas. Esto se debe a que las necesidades que no se satisfacen solo se pueden identificar después de seleccionar los Clientes objetivo.
PRODUCTO
El tercer segmento en la pirámide del mercado de productos es la Propuesta de valor. Este es el conjunto de necesidades específicas del cliente que el producto pretende abordar de manera mejor que las alternativas existentes. Esto naturalmente conduce a la cuarta capa, el Conjunto de características. El Conjunto de características son las características del producto que se eligen para satisfacer las necesidades de estos clientes. La capa superior es la capa UX, que es la interfaz de producto del mundo real que los clientes verán y usarán.
EL PROCESO LEAN STARTUP
El proceso Lean Product ayuda a crear un ajuste de mercado de productos al trabajar sistemáticamente a través de cada capa de la pirámide de arriba a abajo. Este proceso paso a paso minimiza el retrabajo y crea rigor en el pensamiento del producto. El proceso de inicio Lean consta de seis pasos:
Identificar clientes objetivo
Lista de necesidades de clientes desatendidas
Definir la propuesta de valor del producto.
Seleccione el conjunto de características del producto mínimo viable (MVP)
Construye un prototipo MVP
Probar el MVP con clientes
PROBLEMA ESPACIO Y SOLUCIÓN ESPACIO
Al diseñar productos, es crucial separar el Espacio del problema y el Espacio de la solución. El Espacio del problema responde a la pregunta de cuáles son las necesidades del cliente que deben cumplirse. The Solution Space responde a la pregunta de cómo se satisfacen las necesidades del cliente, incluido el diseño del producto y la tecnología utilizada. La mala comprensión del espacio problemático da lugar al desarrollo de productos de adentro hacia afuera, donde las ideas de productos se basan en lo que los empleados piensan que es valioso. Por el contrario, un enfoque externo para el desarrollo de productos comienza con hablar con los clientes para obtener una comprensión clara del Espacio del problema. En la Pirámide del mercado de productos, las tres capas inferiores de Cliente objetivo, Necesidades desatendidas y Propuesta de valor se ocupan del Espacio del problema, mientras que el Conjunto de características y la Experiencia del usuario se ocupan del Espacio de la solución.
PASO 1: IDENTIFICAR AL CLIENTE OBJETIVO
El primer paso del proceso Lean Product es identificar el segmento de clientes adecuado. Las empresas definen a sus clientes objetivo mediante la captura de atributos clave, que incluyen necesidades, demografía, psicografía y comportamientos. La demografía incluye estadísticas grupales como edad, género, ingresos y educación. En el caso de B2B, en su lugar se usa firmografía. La psicografía clasifica a las personas según sus actitudes, valores, opiniones e intereses. Segmentos de datos de comportamiento basados en la ocurrencia y frecuencia de comportamientos. En algunos casos, la persona que toma la decisión de compra es diferente del usuario final. Por lo tanto, es útil distinguir los dos e identificar sus necesidades distintas.
Los mercados pueden segmentarse según la rapidez con que los clientes se adaptan a las nuevas tecnologías. Los entusiastas de la tecnología apasionados por la innovación, y aquellos que buscan obtener una ventaja sobre los demás pueden adoptar productos de vanguardia a pesar de que no tengan problemas de usabilidad. Sin embargo, es difícil convencer a los usuarios más conservadores que exigen facilidad de uso, simplicidad, confiabilidad y precios razonables.
CREAR PERSONIFICACIÓN DE CLIENTES
Las Personas del cliente son arquetipos de usuarios, sus necesidades y lo que buscan lograr. Ayudan al equipo a alinearse con una definición estándar del cliente. Una buena Persona es un localizador único que es fácil de entender y tiene atributos demográficos, de comportamiento y basados en necesidades relevantes. Agregar una foto y una cita que transmite lo que más le importa al cliente hace que el equipo se identifique con el cliente objetivo para tomar decisiones. Las personas deben actualizarse continuamente a través de conversaciones individuales con los clientes de forma continua.
PASO 2: LISTA CORTA DE NECESIDADES SUBVENCIONADAS
Las historias de usuario son una excelente manera de capturar las necesidades del cliente. Una buena plantilla para crear historias de usuario es: "Como [tipo de cliente], quiero [acción deseada] para poder [beneficio esperado]". Las necesidades que abordará el producto siempre se escriben desde la perspectiva del usuario final.
Las necesidades de los clientes comienzan como hipótesis que pueden validarse a través de entrevistas individuales de descubrimiento de clientes. En estas entrevistas, cada necesidad se comparte con el usuario, y se les pide que estimen cuánto valor perciben. Hacer preguntas de seguimiento sobre por qué las cuestiones de beneficios pueden abrir una comprensión más profunda de una necesidad central más allá de las necesidades superficiales. Una plantilla para hacerlo es el modelo de Toyota de preguntar "Cinco por qué".
EL MARCO IMPORTANTE DE SATISFACCIÓN PARA LAS NECESIDADES DE PRIORIZACIÓN
La importancia es un concepto de espacio problemático que mide cuán valiosa es una necesidad para un cliente. La satisfacción es un concepto de espacio de solución que mide qué tan feliz es un cliente con una solución particular.
Las necesidades de baja importancia no valen la pena, ya que no crearán suficiente valor para el cliente.
Las necesidades de alta importancia y alta satisfacción son casos en los que los usuarios están satisfechos con las soluciones existentes en el mercado. Un buen ejemplo es Microsoft Excel, que tiene un conjunto estable de características y no tiene una competencia significativa.
Alta importancia Las bajas necesidades de satisfacción son una excelente oportunidad para crear valor para el cliente. Esto se debe a que la necesidad de ellos es alta y los productos actuales no cumplen con las expectativas del cliente. Las innovaciones disruptivas generalmente surgen de este segmento. Uber es un excelente ejemplo de capitalización de las necesidades de los clientes altamente relevantes pero mal atendidas para tener conductores confiables, tarifas predecibles y mecanismos de pago fáciles.
El Sony Walkman fue una innovación disruptiva que permitió a los usuarios escuchar música sobre la marcha por primera vez. Cambió la escala de satisfacción al redefinir la experiencia del cliente. Apple repitió lo mismo al lanzar el iPod. En contraste, la importancia del cliente para escuchar música mientras viaja se ha mantenido constante. Por lo tanto, cuando se ve obligado a elegir entre Satisfacción e Importancia, es mejor priorizar Importancia. La importancia y la satisfacción de cada característica se pueden estimar pidiéndoles a los clientes que las califiquen mediante cuestionarios. Las características con la menor satisfacción y los valores de importancia más altos deben tener prioridad.
EL MODELO KANO
El modelo de Kano divide las necesidades del cliente en tres categorías: necesidades imprescindibles, necesidades de rendimiento y delighters.
Necesidades imprescindibles: no satisfacer estas necesidades crea insatisfacción mientras que satisfacerlas se ve como se esperaba. Los cinturones de seguridad en los automóviles son un ejemplo.
Necesidades de rendimiento: a medida que estas necesidades se satisfacen más plenamente, aumenta la satisfacción del cliente. La velocidad o el kilometraje en los automóviles es un buen ejemplo.
Delighters: estas características superan las expectativas del cliente, crean sorpresa y alta satisfacción.
Con el tiempo y la creciente competencia, las necesidades pasan de ser Delighters a Performance, para convertirse finalmente en imprescindibles. Las necesidades en el modelo de Kano son jerárquicas: las necesidades imprescindibles deben satisfacerse primero. Las necesidades de rendimiento vienen después, y Delighters vienen al final. Este modelo nos ayuda a priorizar mejor las necesidades y crear un producto diferenciado.