POR: MELISSA PERRI
SINOPSIS
¿Su empresa se está quedando atrás de la competencia, sin importar cuántas iteraciones de productos nuevos lance? ¿Te encuentras pensando: "Esta nueva característica es inútil, pero tengo que entregarla para obtener un bono"? Si es así, puede estar atrapado en la trampa de la construcción al centrarse en las características de envío y desarrollar ideas en lugar del valor real que puede producir para los clientes.
Escapar de la Trampa de Construcción le muestra cómo cambiar una fábrica de proyectos reactivos en riesgo de interrupción a una organización exitosa centrada en productos que crea productos que los clientes adoran.
20 MEJORES IDEAS
1. Las empresas atrapadas en la trampa de construcción miden su éxito en términos de pedidos en lugar de resultados. Dejan de producir valor real para sus usuarios, pierden cuota de mercado y son vulnerables a las interrupciones. Esto le sucedió a Kodak, que respondió al desafío de la fotografía digital al duplicar cómo siempre había hecho las cosas.
2. Una organización dirigida por productos debe: crear un rol de gerente de producto con las responsabilidades y la estructura correctas; tener una estrategia que permita a los gerentes de producto tomar buenas decisiones; desarrollar un proceso de experimentación para determinar qué producto construir; y construir políticas organizacionales, cultura y recompensas que respalden el enfoque.
3. Los productos y servicios no son inherentemente valiosos: lo que tienen valor para el cliente es lo que hacen. Las empresas terminan en la trampa de creación cuando asocian el valor con la cantidad de cosas que producen —productos como productos, características y lanzamientos— en lugar de los resultados que desean crear para sus clientes.
4. No confunda los proyectos con ser liderados por productos. Un proyecto es un trabajo discreto, con una fecha límite y resultados específicos para entregar. Los proyectos son una parte esencial del desarrollo de productos, pero pensar solo en términos de proyectos conduce a la trampa de la construcción.
5. Un gerente de producto no es un mini CEO que emite órdenes, ni un mesero que toma órdenes sin tener un objetivo real o la toma de decisiones. Más bien, el gerente de producto es un pensador estratégico responsable del por qué: ¿por qué estamos construyendo esto? ¿Cómo ayuda a resolver el problema del cliente? ¿Cómo ayuda a cumplir los objetivos de la empresa?
6. Una forma segura de quedar atrapado en una trampa de construcción es vincular las recompensas y los incentivos al envío del producto. En cambio, los incentivos deberían centrarse en resolver problemas para los clientes y probar nuevas ideas incluso si fracasan.
7. La comunicación es el primer paso para crear una cultura dirigida por el producto. Los temas deben ser discutidos regularmente, con el enfoque y el tiempo dependiendo de cada grupo: reuniones de revisión trimestrales para los altos directivos que se centran en intenciones estratégicas; revisiones de productos para vicepresidentes que ajustan la estrategia según sea necesario; y revisiones mensuales de lanzamiento para los equipos.
8. Un gerente de producto efectivo tiene que usar muchos sombreros para comprender el mercado, cómo funciona el negocio, la visión de la empresa y las necesidades de los clientes. Él o ella toma aportes de investigaciones de clientes y mercados, resultados de experimentos y análisis de datos, y utiliza toda esa información para crear una visión integral del producto
9. Una buena estrategia no es un plan, es un marco que ayuda a todos a tomar decisiones, enfocándose en objetivos y visión de alto nivel. La estrategia del producto conecta la visión y los resultados de la empresa con la cartera de productos y las iniciativas de productos individuales.
10. En 2007, Netflix eliminó un proyecto de dos años para construir un dispositivo conectado a Internet, al darse cuenta de que pasar a la producción de hardware no era parte de su visión central para proporcionar películas y programas de TV de la manera más conveniente y fácil para los clientes. "Ejecutar mejor en la estrategia central es la forma de ganar", dijo el CEO Reed Hastings.
11. Una buena estrategia de la compañía tiene dos partes: 1) el marco operativo que mantiene las actividades del día a día en movimiento, y 2) el marco estratégico que guía cómo la compañía realiza su visión en el mercado.
12. Spotify adopta el concepto de experimentación. En lugar de exigir qué construir desde lo alto, la compañía ha establecido un entorno en el que es seguro probar cosas nuevas y fracasar. Adoptar la experimentación y la innovación permite a Spotify corregir el curso rápidamente, cuando sea necesario.
13. Para crear el marco estratégico, comience con la visión de la empresa: ¿a dónde quiere ir? Luego, identifique los obstáculos que se interponen en el camino para llegar allí, y experimente formas de abordarlos.
14. Como parte de su visión de convertirse en el mejor servicio global de distribución de entretenimiento, Netflix tenía una clara intención estratégica: liderar el mercado de transmisión. Una vez que se cumplió esa intención, la compañía mantuvo su posición al cambiar a una nueva intención estratégica: crear su propio contenido.
15. El aprendizaje debe ser el núcleo de una organización dirigida por productos. Es mejor fallar temprano, en pequeñas formas, y así aprender lo que se necesita para tener éxito. Cuando experimentas temprano, puedes prevenir fallas más grandes y costosas más adelante.
16. Las empresas como Netflix, Amazon y Google no crean reactivamente cualquier solicitud de cliente que reciban. Desarrollan productos con la intención de entregar valor a los clientes antes de que se haga su solicitud.
17. Cree métricas de éxito para determinar si se está acercando a cumplir con la iniciativa del producto. Una de las primeras cosas que cualquier empresa debería hacer es implementar una plataforma de métricas (como Amplitude, Mixpanel o Google Analytics), algo que tiene las herramientas para brindarle suficientes datos para actuar.
18. El análisis de datos no cuenta toda la historia; tienes que hablar con tus clientes para comprender realmente sus problemas. Esto significa investigación generativa (observaciones, encuestas, comentarios de los clientes) que identifica la fuente y el contexto del problema. De lo contrario, cualquier solución que se te ocurra es solo una suposición.
19. Una vez que se establece la dirección para la visión del producto, use el mapeo de historias para asegurarse de que todos entiendan el contexto y el trabajo que debe hacerse.
20. Use un marco para ayudar a priorizar el trabajo; uno de los mejores es el costo del retraso. ¿Cuál es la compensación entre el valor que puede capturar con el alcance del lanzamiento del producto y el tiempo que lleva producir?
RESUMEN
Las empresas atrapadas en la trampa de compilación miden su éxito en términos de resultados en lugar de resultados. Dejan de producir valor real para sus usuarios, pierden cuota de mercado y son vulnerables a las interrupciones. Para salir de la trampa de compilación y convertirse en una organización dirigida por productos, se requieren cuatro componentes clave. Primero, desarrolle un rol efectivo de gerente de producto que comprenda el mercado, cómo funciona el negocio, la visión de la empresa y las necesidades de los clientes. Luego, desarrolle una estrategia corporativa que permita a los gerentes de producto tomar buenas decisiones. El tercer paso es desarrollar un proceso de experimentación para determinar qué producto construir. Finalmente, construya una cultura dirigida por el producto que se organice en torno a los resultados sobre los productos, una en la que se recompense el aprendizaje y el logro de objetivos y se aliente a acercarse a los clientes.
¿QUÉ ES LA TRAMPA DE CONSTRUCCIÓN?
Las empresas se quedan atrapadas en la trampa de compilación cuando están tan concentradas en las funciones de envío y desarrollando ideas geniales que no piensan en el resultado de esas funciones y el valor real que producen. La trampa de creación hace que las empresas midan su éxito en términos de resultados en lugar de resultados. Dejan de producir valor real para sus usuarios, pierden cuota de mercado y son vulnerables a las interrupciones. Un excelente ejemplo de esto es Kodak, que se duplicó sobre cómo siempre había hecho las cosas, en lugar de responder al desafío de la fotografía digital.
Pero cualquier empresa puede salir de la trampa de la construcción desarrollando prácticas intencionales y sólidas de gestión de productos, cambiando la cultura corporativa de la entrega de productos a la consecución de resultados.
Hay cuatro componentes clave para ser una organización dirigida por el producto: crear un rol de gerente de producto con las responsabilidades y la estructura correctas; una estrategia que permita a los gerentes de producto tomar buenas decisiones; desarrollando un proceso de experimentación y optimización para determinar qué producto construir; y la construcción de políticas organizacionales, cultura y recompensas que apoyan el enfoque.
VALOR DE ENTENDIMIENTO INCORRECTO
Las empresas terminan en la trampa de creación cuando asocian el valor con la cantidad de cosas que producen —productos como productos, características y lanzamientos— en lugar de los resultados que desean crear para sus clientes. Para el cliente, el valor solo se realiza cuando se resuelve un problema o se satisfacen las necesidades. La organización debe reconocer que los productos y servicios no son intrínsecamente valiosos: lo que tienen valor para el cliente es lo que hacen.
PRODUCTOS VS PROYECTOS
Los ciclos de desarrollo basados en proyectos dominan en muchas empresas, lo que lleva a muchos a suponer que tener un marco de gestión de proyectos es lo mismo que tener un marco de gestión de productos. Pero un proyecto es un trabajo discreto, con una fecha límite y resultados específicos para entregar. Los proyectos son una parte esencial del desarrollo de productos, pero pensar solo en términos de proyectos conduce a la trampa de la construcción.
Una empresa líder en ventas puede terminar enviando 30 funciones que nadie quiere. Una empresa dirigida por un visionario puede ser una organización poderosa, pero la innovación debe ser parte de su ADN o la visión depende de un solo individuo. Es probable que una compañía liderada por la tecnología carezca de una estrategia orientada al mercado y al valor.
Sin embargo, las empresas lideradas por productos optimizan los resultados, alinean su estrategia de producto con objetivos específicos y priorizan los proyectos que desarrollarán esos productos.
EL PAPEL DEL GERENTE DE PRODUCTO
Los gerentes de producto identifican las características y productos que resolverán los problemas de los clientes, al tiempo que alcanzan los objetivos comerciales. Deben comprender profundamente tanto el negocio como el cliente, para identificar qué productos producirán valor.
LOS ARQUETIPOS EQUIVOCADOS
Muchos gerentes de productos se ven a sí mismos como mini CEOs, pero la realidad es que el gerente de productos tiene que involucrar al equipo y escuchar a los clientes. Otros operan como camareros, tomando órdenes sin tener una meta o visión real y sin ninguna toma de decisiones real. Pero el camarero es reactivo, cuando él o ella debe ser un pensador estratégico que realmente entiende los problemas del cliente.
Un gerente de producto no es lo mismo que un gerente de proyecto. Este último es responsable de cuándo: ¿cuándo se hará? ¿Cuándo se enviará? El gerente de producto es responsable del por qué: ¿por qué estamos construyendo esto? ¿Cómo ayuda a resolver el problema del cliente? ¿Cómo ayuda a cumplir los objetivos de la empresa? Responder el por qué implica una mentalidad estratégica.
MUCHOS SOMBREROS
Muchos gerentes de productos operan en un entorno de Cascada, hablando con partes interesadas internas como gerentes de marketing y equipos de ventas, y luego convierten sus requisitos en especificaciones detalladas que se entregan a los diseñadores. Sin embargo, el rol real del gerente de producto es conectar los puntos de manera significativa, trabajando con el equipo para crear el producto correcto y equilibrando la satisfacción de las necesidades comerciales con la resolución de los problemas del cliente.
Un gerente de producto efectivo tiene que usar muchos sombreros, comprender el mercado, cómo funciona el negocio, la visión de la empresa y las necesidades de los clientes. Él o ella toma aportes de investigaciones de clientes y de mercado, resultados de experimentos y análisis de datos, y utiliza toda esa información para crear una visión del producto.
TRAYECTORIA PROFESIONAL
A medida que una organización escala, las responsabilidades, incluidas las del gerente de producto, deben estar más definidas. El equilibrio del trabajo (táctico a más corto plazo, trabajo estratégico y operativo a más largo plazo que vincula lo estratégico con lo táctico) también cambiará a medida que aumente la escala.
El punto de partida en una carrera típica de gestión de productos es el gerente de producto asociado. Este es un rol que no se encuentra en muchas empresas fuera de Microsoft y Google, pero crear ese rol es la mejor manera de comenzar a desarrollar gerentes de productos en su empresa.
El siguiente paso es el gerente de producto, alguien que trabaja con un equipo de desarrollo y diseñadores de experiencia de usuario para crear soluciones para los clientes. El truco a este nivel es resistir ser 100% operativo, enfocado únicamente en el proceso de envío de productos. Un gerente de producto senior supervisa más alcance, o quizás un producto más complejo.
Un director de producto es esencial en las empresas más grandes, supervisando un grupo de gerentes de producto. El vicepresidente de producto es más estratégico, delegando componentes tácticos y operativos a otros. Finalmente, el director de producto (CPO) supervisa toda la cartera de productos de la compañía. Una compañía debería pensar en agregar un CPO una vez que comience a desarrollar un segundo producto, se expanda a una nueva geografía o se fusione con otra compañía. El CPO es una función aún emergente, pero es fundamental para una empresa que aspira a ser liderada por productos.
Cualquiera sea el tamaño de la organización, los gerentes de producto necesitan el espacio para administrar hacia una meta orientada a resultados. Esto significa organizar equipos en torno a una estrategia de producto que prioriza algunos objetivos clave.
SOBRE LA ESTRATEGIA
Una buena estrategia no es un plan, sino un marco que ayuda a todos a tomar decisiones. Trasciende las iteraciones y se centra en objetivos y visión de alto nivel. La estrategia del producto conecta la visión y los resultados de la empresa con la cartera de productos y las iniciativas de productos individuales.
NETFLIX
En 2005, Netflix tenía una visión clara: proporcionar películas y programas de televisión de la manera más conveniente y fácil para los clientes. En una entrevista con la revista Inc. ese año, el fundador y CEO Reed Hastings dijo: "Queremos estar listos cuando ocurra el video a pedido". La compañía comenzó a incursionar en el espacio a pedido y decidió construir su propio dispositivo conectado a Internet que se conectaba a los televisores. Este fue el Proyecto Griffin; pero después de dos años de desarrollo, Hastings mató el proyecto. Reconoció que movería a Netflix al negocio del hardware, que no era parte de la visión central. El Proyecto Griffin se escindió como una compañía separada (hoy conocida como Roku). Como Hastings le dijo a The New York Times en 2013, la compañía reconoció que "Ejecutar mejor en la estrategia central es la forma de ganar".
La visión de la compañía ha evolucionado a medida que el mercado ha evolucionado. Hoy, la visión central comienza con: "Convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento global". Netflix se organiza en torno a resultados y estrategias clave para ayudar a alcanzar sus objetivos; esto lo ayuda a tomar decisiones sobre sus productos, incluido el asesinato de algo que está casi terminado.
MARCO ESTRATÉGICO
Una buena estrategia de empresa tiene dos partes: el marco operativo que mantiene en movimiento las actividades cotidianas; y el marco estratégico que guía cómo la empresa realiza su visión en el mercado. Parte de este marco tiene que ser una evaluación continua de dónde está la empresa y dónde debe tomar medidas.
Spotify ejemplifica este enfoque: en lugar de exigir qué construir desde lo alto, la compañía ha establecido un entorno en el que es seguro probar cosas nuevas y fracasar. Y abrazar la experimentación y la innovación permite a Spotify corregir el curso rápidamente, cuando sea necesario.
Parte de la construcción del marco estratégico es el despliegue de la estrategia: comunicar y alinear historias en toda la organización que expliquen el objetivo y los resultados. Para los ejecutivos, la historia se centrará en un marco de tiempo de cinco años; para la gerencia media, podría ser una historia anual que guía a los equipos que, a su vez, toman decisiones semanalmente.
Para crear el marco estratégico, comience con la visión de la empresa: ¿a dónde quiere ir? Luego, identifique los obstáculos que se interponen en el camino para llegar allí, y experimente formas de abordarlos. Sigue haciendo esto hasta que se alcance la visión. Una misión explica por qué existe la empresa; una visión explica a dónde va la empresa, en función de esa misión.
Aunque la visión debe ser estable durante un período prolongado, la forma en que se alcanza esa visión cambiará a medida que la empresa madure. Las intenciones estratégicas comunican las áreas de enfoque actuales que ayudan a realizar la visión. Por ejemplo, como parte de su visión de convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento global, Netflix tenía una clara intención estratégica: liderar el mercado de transmisión. Una vez que se cumplió esa intención, la compañía mantuvo su posición al cambiar a una nueva intención estratégica, creando su propio contenido.
SOBRE EL PROCESO
Los gerentes de producto utilizan un proceso para identificar qué problemas de usuario puede resolver el equipo para impulsar el negocio y lograr la estrategia. Comience con la intención estratégica y pregunte qué problema puede resolver para promover esa intención. Esto se convierte en su iniciativa de producto. Cree métricas de éxito que se puedan medir en un corto período de tiempo, para determinar si se está acercando a cumplir con la iniciativa del producto. Estas métricas deberían dar retroalimentación de que la opción está funcionando según lo previsto.
MEDIDAS DE PRODUCTO
Las métricas del producto le dicen qué tan saludable es su producto, pero es fácil concentrarse solo en métricas de vanidad que se ven impresionantes pero que en realidad no ayudan a los equipos de productos a tomar decisiones. Además, evite tener solo una métrica: es demasiado fácil jugar un enfoque singular.
Una de las primeras cosas que cualquier empresa debería hacer es implementar una plataforma de métricas, como Amplitude, Mixpanel o Google Analytics, algo que tiene las herramientas para brindarle datos suficientes para actuar.
ENTENDER EL PROBLEMA
El análisis de datos es importante, pero no cuenta toda la historia. Para comprender realmente los problemas de sus clientes, debe hablar con ellos. Esto significa investigación de usuarios, observaciones, encuestas y comentarios de los clientes. Esto no es lo mismo que las pruebas de usabilidad; más bien, es una investigación generativa: ir al origen del problema del cliente y comprender el contexto que lo rodea. Hasta que comprenda ese contexto y las causas fundamentales del problema, cualquier solución que se le ocurra es solo una suposición.
Una táctica clave es la experimentación: crear experimentos de solución para aprender. Explique a un número limitado de clientes por qué está probando algo, cómo terminará el experimento y qué planea hacer a continuación. Este podría ser un proceso nuevo que se prueba manualmente con algunos clientes; un prototipo una prueba de concepto; etc. Comience con una población pequeña y representativa, aprenda de ellos y luego amplíe a más personas.
MAPEO DE HISTORIA
Una vez que se establece la dirección de la visión del producto, use el mapeo de historias para asegurarse de que todos entiendan el contexto y el trabajo que debe hacerse. Esto podría ser en forma de un documento de North Star, algo distribuido a todos en el equipo o la empresa, que explica el problema que se está resolviendo, la solución propuesta, los factores que son importantes para el éxito y los resultados que resultarán.
Este documento no es un plan de acción; no hay "cómo hacerlo" incluido. Para eso, necesitamos un mapeo de historias: el equipo piensa en todos los factores necesarios para ofrecer una solución exitosa, desglosa su trabajo y lo alinea con los objetivos.
Existen muchos marcos que pueden ayudarlo a priorizar el trabajo; uno de los mejores es el costo del retraso. ¿Cuál es el impacto del tiempo en los resultados que espera lograr? Considere las compensaciones entre la cantidad de valor que puede capturar con el alcance del lanzamiento del producto y el tiempo que lleva sacarlo por la puerta. Si una característica o componente es de alta urgencia, cada momento que no envía es una oportunidad perdida para alcanzar su objetivo; Si la característica o componente es de alto valor, es un problema o deseo particularmente fuerte para el cliente.
LA ORGANIZACIÓN LED DE PRODUCTO
La cultura de una empresa dirigida por productos se organiza en torno a los resultados sobre los productos. Se premia el aprendizaje y el logro de objetivos y se recomienda acercarse a los clientes.
COMUNICACIÓN
La creación de una cultura basada en el producto comienza con la comunicación de arriba a abajo de la empresa, adaptada a cada audiencia específica. Las reuniones trimestrales de revisión de negocios del equipo de liderazgo senior deben usarse para discutir el progreso hacia las intenciones estratégicas y los resultados financieros. Alternando con esto, las revisiones trimestrales de iniciativas de productos para el CPO, los vicepresidentes de productos y los líderes de diseño deben revisar el progreso de las opciones frente a las iniciativas, incluidos los resultados de experimentos e investigaciones; introducir nuevas iniciativas de productos; y ajustar la estrategia en consecuencia. Las revisiones mensuales de lanzamiento brindan a los equipos la oportunidad de mostrar lo que han hecho y analizar las métricas de éxito.
INCENTIVOS Y APRENDIZAJE
Una forma segura de quedar atrapado en una trampa de construcción es vincular las recompensas y los incentivos al envío del producto. En cambio, los incentivos deberían centrarse en resolver problemas para los clientes y probar nuevas ideas incluso si fracasan.
El aprendizaje debe ser el núcleo de una organización dirigida por productos. Es mejor fallar temprano, en pequeñas formas, y así aprender lo que se necesita para tener éxito. Cuando experimentas temprano puedes prevenir una falla más grande y costosa más adelante.
Atado a esto está el proceso de presupuestación. La mayoría de las empresas tienen un ciclo de financiación anual rígido, pero una empresa dirigida por productos debe abordar la financiación del desarrollo de productos como un capitalista de riesgo: invertir y presupuestar para el trabajo en función de la distribución de la cartera y la etapa del trabajo. Asignar fondos a través de líneas de productos para cosas que están listas para ser construidas; reservar dinero para descubrir nuevas oportunidades; y asignar más fondos para aumentar esas oportunidades a medida que se validan.
ENFOQUE EN EL CLIENTE
La compañía dirigida por el producto debe tener un fuerte enfoque en el cliente, siempre preguntando: "¿Qué haría feliz al cliente y haría avanzar el negocio?" Las empresas como Netflix, Amazon y Google no crean reactivamente cualquier solicitud de cliente que reciban. Desarrollan productos con la intención de entregar valor a sus clientes.